Абстрактные жалобы на перегруженность персонала подразделения, отвечающего за документационное обеспечение управления, редко убеждают руководство организации увеличить его штат. Автор в разгар планирования ресурсов на 2013 год подсказывает, какие аргументы можно использовать и как сделать убедительный расчет, чтобы говорить с руководством на языке цифр.
Реалии, с которыми приходится иметь дело
С тех пор, как занимаюсь документационным обеспечением процессов управления, прошло уже более 15 лет. За этот период мне посчастливилось работать в крупнейших организациях нашей страны и повышать уровень квалификации как в области теоретических знаний, так и на практике. Но вот что не перестает удивлять: почему работе с документами уделяется столь незначительное место в организациях, ориентированных на инновационное и динамичное развитие, почему бытует мнение, что на секретаря можно возложить «все»?
И хорошо, если это Секретарь «с большой буквы», имеющий высокую квалификацию и способный выстроить весь процесс делопроизводства в организации с учетом полного цикла документационного сопровождения деятельности, а также решить остальные вопросы организационного обеспечения руководителя. Но это, скорее, исключение из правил.
В настоящее время основой процветания бизнеса является его развитие, что предполагает неизбежное увеличение документооборота в количественном и качественном выражении, требует новых подходов в области документационного сопровождения деятельности организации и дополнительных ресурсов. Приходится констатировать, что ранее установленные , , включая названия должностей и функций, периодически обновляются, но в значительной мере не соответствуют современным нуждам. При этом стандартов организационного сопровождения деятельности руководства нет вообще.
Но положительная динамика уже заложена. Сегодня многие организации, ориентированные на достижение лидерских позиций в своей отрасли, внедряют системы управления документами, обеспечивая тем самым конкурентное преимущество. При этом кардинальным образом меняется оценка значимости функции управления документами: вместо вспомогательной роли формируется устойчивое отношение к ней как к бизнес-процессу. Эту идею важно донести до топ-менеджмента своей организации, пусть и не с первого раза.
Профессии делопроизводителя, секретаря, архивариуса, специалиста ресепшн (секретариата), личного ассистента, руководителя службы ДОУ и др. следует четко разделять функционально, а также понимать, что для успешной работы в каждом из перечисленных случаев нужна разная квалификация. Зачастую руководство организаций воспринимает данные профессии как идентичные и примерно с одним и тем же функционалом: «чай-кофе, телефон, бумажки». Но каждая профессия значительно отличается, требует специальных знаний и навыков. Так же как и процесс «управление документами» в настоящее время значительно шире того, как его воспринимают далекие от него люди: в их глазах он часто сводится к регистрации «входящих-исходящих». Такие стереотипы тоже нужно планомерно трансформировать.
Это способен сделать специалист высокой квалификации, ориентирующийся в существующих государственных требованиях к документационному обеспечению, имеющий компетенции в построении логики процессов документационного сопровождения деятельности с учетом специфики конкретной организации. В крупных успешных компаниях такой специалист обычно возглавляет соответствующее подразделение, как бы оно ни называлось: руководитель секретариата, управляющий делами, начальник службы ДОУ и т.п.
Используйте стандарты – международные и отечественные!
Не случайно значимыми критериями при оценке системы менеджмента организации являются требования и стандарты в области управления документами, данные требования включены во все международные системы качества менеджмента. «Современные концепции , во-первых, рассматривают качество как главный фактор конкурентоспособности и формирования устойчивого бизнеса, а во-вторых, подчеркивают непосредственную связь между качеством продукции / услуг предприятия и качеством организации его деятельности». Этот посыл, основанный на международных стандартах серии ISO 9001, должен быть понятен руководству вашей организации, а также владельцам бизнеса. Дальше вы можете продолжить тем, что значимыми критериями при оценке системы менеджмента организации является ее соответствие требованиям стандартов, в т.ч. в области управления документами.
И здесь я полностью солидарна с мнением Веры Иритиковой, высказанным несколько месяцев назад на страницах этого журнала: «Если требуется получить информацию о том, как работают с документами в зарубежных странах, как решаются проблемы, связанные с документами, каков уровень «зарубежного» делопроизводства, то прежде всего следует изучать стандарты ИСО, т.к. именно в них в обобщенном виде содержатся сведения о современном (уже достигнутом в некоторых странах и желаемом в других) уровне понимания значения работы с документами и оптимальных требованиях к ее организации».
Один из международных стандартов ISO переведен и принят в качестве отечественного стандарта – это ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Управление документами. Общие требования».
Добровольно принимая принципы СМК и рекомендации стандартов, организация должна обеспечить соответствующее качество не только в направлениях, зафиксированных в Политике организации, но и в управлении документами. Эта цель может быть достигнута при разработке и предоставлении менеджменту организации широкого комплекса инструментов – от создания документов и контроля за их исполнением до управления деятельностью организации, от формирования долгосрочной стратегии развития до оформления простейших заявок.
Как можно оптимизировать работу?
Как правило, функции документационного сопровождения деятельности организации сосредоточены в отдельном структурном подразделении. В нашей компании они закреплены за отделом документационного обеспечения Управления делами (далее по тексту – Отдел). Ценностью нашей компании является современный, мобильный топ-менеджмент, поэтому одной из задач Отдела с учетом территориально-распределенной структуры нашей организации стало создание центра компетенций и подготовка сотрудников (в т.ч. секретарей и специалистов, оказывающих первую линию организационной и документационной поддержки руководству и на ресепшн компании). Именно эти сотрудники отвечают за делопроизводство, сопровождая управленческую деятельность руководства в головном офисе и филиалах в соответствии с современными международными стандартами.
К укрупненным функциям специалистов Отдела относятся:
- в рамках организационного сопровождения:
- обеспечение оперативной коммуникации и работа с мини-АТС (сall-цент);
- оформление заявок на пропуск для посетителей, направление их на согласование, ввод в пропускную систему;
- управление совещаниями / обеспечение деловых переговоров (6 переговорных, оснащенных спецсистемой бронирования);
- распределение заявок на автотранспорт;
- оформление почтовых отправлений и экспресс-доставки;
- организационное сопровождение мероприятий (совета директоров, совещаний с председателем) в соответствии с заявленными к мероприятию требованиями;
- обеспечение своевременного обновления телефонных справочников, адресов и контактов филиалов, управляемых обществ;
- выполнение служебных поручений руководства;
- бронирование гостиниц, заказ автотранспорта, ж/д и авиабилетов для генерального директора и его заместителей;
- получение, проверка доставки периодических и подписных изданий (доставка на стол руководителям);
- услуги кофе-леди;
- в рамках документационного обеспечения:
- регистрация и распределение корреспонденции в СЭД;
- обработка электронной почты;
- первичная проверка проектов распорядительных документов и формирование замечаний;
- подготовка, протоколирование совещаний руководства;
- согласование, рассылка и контроль выполнения протоколов совещаний руководства в СЭД;
- регистрация и рассылка распорядительной документации в СЭД;
- оформление командировочных удостоверений, приказов о командировании в программном комплексе 1С для всех сотрудников организации;
- контроль выполнения поручений генерального директора по распорядительным документам;
- подготовка документации подразделения к сдаче в архив в СЭД;
- методическая помощь по вопросам документационного обеспечения и регламентная поддержка и др.
Отдельные функции в СЭД по поиску документов, подготовке проектов документов, оформлению их оригиналов и дальнейшей обработке выполняют непосредственно в подразделениях, что в частности позволяет обеспечивать оперативность подготовки проектов документов, дает возможность сотрудникам компании, а главное – руководителям самостоятельно вести деловую переписку в соответствии с распределением полномочий и т.д. Самостоятельность исполнителей и руководителей позволила в свое время существенно сократить количество работников нашего Отдела. Но чтобы ситуация не вышла из-под контроля, процессом нужно управлять и предлагать удобные механизмы пользователям со встроенным алгоритмом действий, направленным на исключение непреднамеренных ошибок. Это потребовало разработки и внедрения качественных методических материалов (регламентов), а также СЭД.
Пример 1. Распредение функций между сотрудниками Отдела и иных подразделений в рамках процесса «Издание распорядительного документа генерального директора»
Приведу самый простой пример – издание типового распорядительного документа (далее – РД) генерального директора с помощью СЭД. Порядок действий следующий:
- Исполнитель: создание проекта РД по шаблону в СЭД.
- Сотрудник Отдела: первичная проверка на соответствие правилам, установленным для РД, регистрация проекта или возврат на доработку.
- Согласующие лица: согласование проекта или направление замечаний.
- Исполнитель: отработка замечаний; направление на утверждение.
- Сотрудник Отдела: проверка правильности прохождения процедуры согласования, отработки замечаний.
- Подписант: подписание или возврат на доработку.
- Сотрудник Отдела: регистрация документа, рассылка заданий на исполнение, постановка на контроль, публикация на портале.
- Исполнитель по поручению в РД: получение утвержденного документа на исполнение, само исполнение, направление отчета в Отдел.
- Сотрудник Отдела: создание контрольных заданий по каждому поручению, получение и обработка отчетов, снятие с контроля, перемещение в оперативный архив.
Чтобы обеспечить возможность выполнения обозначенного комплекса работ:
- в штате нашего подразделения были выделены сотрудники, обладающие профессиональными знаниями и опытом организации данных процессов, а также
- разработана концепция процессного управления документационным обеспечением, в том числе разработаны внутренние регламенты по делопроизводству и использованию системы электронного документооборота (СЭД).
В систему документационного обеспечения и корпоративного управления вошли регламенты, определяющие порядок действий и ответственных по следующим процессам:
- процесс «корреспонденция»;
- процесс «распорядительная документация»;
- процесс «контроль исполнения решений руководства»;
- процесс «документационное обеспечение управления»;
- процедура адаптации (инструкции по работе в СЭД для новых сотрудников);
- шаблоны управленческой документации и маршруты их движения;
- концепция работы сотрудника ресепшн (требования к внешнему виду, коммуникации, графику);
- должностные инструкции каждого сотрудника Управления делами.
В условиях высокой занятости имеющегося персонала и его постоянной нехватки важнейшим фактором качественного документационного обеспечения компании стали:
- унификация и установление единых правил работы с документами, настройка рабочих инструментов, обеспечивающих автоматизацию документационных процессов;
- разделение зон выполнения операций с документами;
- установление сроков на каждую операцию.
Одним из таких инструментов стала автоматизированная корпоративная система электронного документооборота (СЭД). Внедрение СЭД в рамках обозначенного выше инструментария произошло в компании в 2009 году, это позволило сократить документооборот за счет контроля и снижения количества разновидностей документов, а также удерживать численность нашего Отдела вплоть до 2012 года на уровне 2009 года.
Но компания развивается, и в 2012 году рядовым сотрудникам и руководителю Отдела стала очевидна «перегрузка» нашего подразделения. Возник вопрос: как донести эту мысль до руководства в преддверии планирования ресурсов на 2013 год?
Как доказать, что пора увеличивать штат?
Если в вашем подразделении не хватает персонала, совсем не обязательно, что кадровая служба сама это «увидит» и решит проблему. Как известно, спасение утопающих – дело рук самих утопающих. Поэтому предлагаю простой подход, который может применить руководитель подразделения, чтобы, во-первых, разобраться в ситуации самому и, во-вторых, иметь факты для принятия решения и аргументации в высших инстанциях.
Каждую функцию сотрудников подразделения можно выделить, сформулировать, замерить по времени и описать в таблице. Средние количественные показатели по образующимся документам можно взять из реестров регистрации отдельных видов документов. Собранные данные лучше перенести в Excel для последующих расчетов (см. Пример 2).
Пример 2. Трудозатраты сотрудников Отдела в течение месяца
Согласно расчету, приведенному в Примере 2, получается, что для выполнения обозначенных функций мало имеющихся 3 человек, т.к. в расчете уже отражено превышение процентной нагрузки на каждого сотрудника, которая составляет более 100%. Соответственно, во избежание негативных последствий требуется увеличение численности. Еще нужно учитывать:
- что новый сотрудник в течение как минимум 3 месяцев должен пройти адаптацию и освоение необходимых функций прежде, чем начнет работать в полную силу;
- прогнозируемый ежегодный прирост документооборота (в нашей компании он составляет около 30%);
- должен быть ресурс на развитие компетенций, в успешных компаниях постоянно внедряются новые технологии и правила.
Таким образом, при приеме на работу в наше подразделение нового сотрудника в начале следующего года можно надеяться на благополучное завершение его адаптационного периода к 30.03.2013. Т.е. примерно после этой даты можно говорить о возможности полноценного ввода нового сотрудника и его допуска к самостоятельной работе, об адекватном распределении функций по персоналу, исключая фактор нагрузки сверх нормы.
Отмечу, что в государственных нормах имеются формулы, которые должны использоваться специалистами кадровых подразделений при формировании общей численности персонала организации. Причем формулы включают в себя еще и специальные коэффициенты, учитывающие затраты времени на личные нужды, обслуживание рабочего места, отдых и т.п., в т.ч. коэффициент невыходов на работу, который редко берется в расчет работодателем. Т.е. планируя нагрузку на персонал, работодатель может не учитывать, что в периоде выполнения должностных обязанностей каждого сотрудника должно быть запланировано время отдыха, что он обязательно будет уходить в отпуск и может брать больничный. В подобных случаях дополнительная нагрузка, как правило, должна быть распределена на других сотрудников, у которых в свою очередь:
- либо должен быть предусмотрен резерв «свободного» рабочего времени,
- либо дополнительная нагрузка должна быть задокументирована соответствующим образом и оплачена по соглашению сторон (согласно ст. 151 Трудового кодекса РФ).
Мы не закладывали в своем расчете подобные дополнительные коэффициенты, а измеряли «чистую» нагрузку, поэтому нужно понимать, что ее реальный размер выше показателей, приведенных в Таблице Примера 2.
Кроме того, в обозначенном расчете прослеживается несоответствие принципам мотивации сотрудников, т.к. при существующей нагрузке сложно вовлечь сотрудников в процессы повышения качества услуг, обучения и наставничества, взаимозаменяемости, приверженности ценностям корпоративной культуры. У каждого сотрудника должно быть представление о возможности развития и усовершенствования своих навыков, нацеленность на достижение высоких производственных показателей, благодаря которым развитие и улучшение качества услуг компании происходит постоянно, переходя год от года на новые качественные уровни. Но при нагрузке, описанной в Примере 2, можно констатировать, что ресурса на развитие компетенций сотрудников нет.
Выводы:
- Наиболее понятным аргументом для современных руководителей становится язык цифр и, напротив, абстрактным может показаться неконкретная жалоба на перегруженность персонала. Поэтому мы сформулировали функции и рассчитали нагрузку на имеющийся персонал. Этим же путем можете последовать и вы.
- Необходимым условием успешного развития полученных результатов будет являться корректное планирование работы будущих периодов, поэтому вышеприведенный расчет проводился для того, чтобы наглядно продемонстрировать прямую зависимость увеличения количества функций или объема документооборота на численность задействованного профильного персонала, который принимает на себя основную нагрузку центра компетенций по документационному обеспечению компании.
- Если положительное решение об увеличении штатной численности не может быть принято своевременно, следует пересмотреть перечень функций сотрудников и исключить из него функции, выполнение которых превышает норму, во избежание юридических рисков и негативных последствий из-за некорректного оформления трудовых отношений с работниками, а также снижения качества документационного сопровождения управления организации.
