• Журнал «Юридический справочник руководителя» июнь 2015
  • Рубрика В фокусе

Елена Хлевная: «Для руководителя эмоциональный интеллект – это базовая способность»

  • 0 комментариев
  • 2893 просмотра
Полистать демо-версию печатного журнала
Словосочетание «эмоциональный интеллект» слышали многие, однако что оно обозначает, знают далеко не все. А между тем он помогает значительно повысить эффективность бизнеса. Что такое эмоциональный интеллект? Как и зачем его нужно развивать? Для чего он нужен руководителям? Эти и другие вопросы мы задали Елене Хлевной, научному руководителю программы развития эмоционального интеллекта МЦ «Креативные технологии консалтинга», руководителю лаборатории поведенческой экономики и аналитического ­консалтинга РЭУ им. Г.В. Плеханова, к.э.н. и к.психол.н., MBA.


Как эмоциональный интеллект можно использовать в работе? Для чего его нужно развивать? Как его уровень влияет на показатели эффективности? Почему руководители должны обладать повышенным эмоциональным интеллектом? Каким образом конфликты на работе могут быть полезны? Об этом и многом другом мы поговорили с Еленой Хлевной, научным руководителем программы развития эмоционального интеллекта МЦ «Креативные технологии консалтинга», руководителем лаборатории поведенческой экономики и ­аналитического ­консалтинга РЭУ им. Г.В. Плеханова, к.э.н. и к.психол.н., MBA.

СвернутьПоказать
Елена Анатольевна Хлевная, научный руководитель программы развития эмоционального интеллекта МЦ «Креативные технологии консалтинга»

Является руководителем лаборатории поведенческой экономики и аналитического консалтинга РЭУ им. Г.В. Плеханова, аккредитованный тьютор European Association of Cultural and emotional intelligence projects, к.э.н., к.психол.н., MBA.

Имеет два высших образования – экономическое и психологическое и степени кандидата наук в этих областях. Работала в финансово-экономической сфере, в том числе на руководящих позициях. Практический стаж на руководящих позициях – более 15 лет. Стаж проведения обучающих программ – более 10 лет.

Область научных интересов: поведенческая экономика, управление бизнес-процессами предприятия, эмоциональный интеллект руководителя как инновационный ресурс повышения эффективности организации.

Спикер ряда международных и российских научных и практических конференций.

В 2011 г. по приглашению оргкомитета третьего международного конгресса по эмоциональному интеллекту возглавила секцию «Эмоциональный интеллект в бизнесе» и выступила с презентацией результатов Первого российского исследования взаимосвязи эмоционального интеллекта руководителя с эффективностью деятельности организации, которое получило ­высокую оценку на конгрессе.

Автор более 20 научных работ и статей в деловой прессе.

Обладает уникальным опытом научной, исследовательской и практической работы на стыке экономики и психологии.


– Елена, начнем, пожалуй, с основного. Наверняка многие слышали понятие «эмоциональный интеллект», но расшифровать его не могут. Что же такое эмоциональный интеллект?

– Так сложилось, что вокруг этого термина очень много мыльных пузырей. Под эмоциональным интеллектом понимают все что угодно, не задумываясь над сущностью данного понятия. Однако уже довольно продолжительное время существует научная теория. Она разработана в Йельском университете еще в 1990 г. профессорами Джоном Майером, Питером Саловейем и Дэвидом Карузо. Саловей и Карузо из Йельского университета, Джон Майер из Нью-Гемпшира, но работали они вместе.

Согласно этой концепции эмоциональный интеллект – строго измеряемая способность обрабатывать информацию, которую дают нам эмоции. Другими словами, способность человека интеллектуально перерабатывать те данные, которые человек считывает через эмоции – свои и окружающих людей. Как видите, понятие достаточно логичное. Если говорить простым языком, то это способность человека распознавать эмоции, понимать причины их возникновения, управлять эмоциями и ­использовать их для решения задач.

– Как можно применить эмоциональный интеллект в бизнесе? Насколько он может быть интересен для руководителей?

– В бизнесе еще со времен Генри Форда существовало заблуждение о полной технологизации. Тогда было введено правило: оставь эмоции дома. В обиход вошло выражение: «ничего личного, только бизнес». Но человек не машина, он не может «отключить» эмоции. Он их постоянно «носит» с собой. Наравне с дыханием человек испытывает, проявляет эмоции и считывает их с других. Оставить их дома в принципе невозможно. Однако несмотря на это в течение долгого времени на ­эмоциональную составляющую в бизнесе не обращали никакого внимания.

Сейчас же тенденция постепенно меняется. Развивается такое направление, как поведенческая экономика. Начали задумываться над тем, что решения человек принимает не на основании здравой логики (хотя рассчитывает и анализирует ситуацию), а на основании каких-то других субъективных, эмоциональных факторов. Хочу напомнить, что еще в 2002 г. Нобелевскую премию по экономике получили психологи Даниель Канеман и Амос Тверски за то, что научно доказали, что человек принимает решения эмоционально. То есть эмоциональный фактор имеет большое значение. Даже если логически все просчитано и очевидно, что выгоднее один вариант, решение выбирается иное, где «приятнее» на ­потребительском уровне.

– Можете привести пример?

– Человеку выгоднее идти покупать в магазин, который находится рядом с домом, там дешевле. Но чуть подальше есть другой магазин, где более приятная атмосфера, где продавец симпатичнее, хоть цены там и подороже. В бизнесе же подобных факторов очень много. Просто на них стали обращать внимание только последние 30 лет. Раньше на эмоции закрывали глаза и старались максимально отстраниться, сейчас же поняли, что нужно не закрываться и отстраняться, а использовать их. Это тот ресурс, который недооценен и не использован в бизнесе. Если обращать внимание на этот ресурс и применять его для решения бизнес-задач осмысленно, с умом, то можно с минимальными ­вложениями ­кратно ­повысить эффективность бизнеса.

– Эмоции не только «приносишь» с собой из дома, часто их испытываешь и на рабочем месте, из-за коллеги или клиента. Ведь ­бесконфликтных коллективов практически не бывает.

– Отмечу, что конфликты иногда полезны. Бытует заблуждение, что нужно всегда быть в ровном эмоциональном состоянии, с позитивными эмоциями, и что человек с высоким эмоциональным интеллектом не повышает голос, всегда дружелюбен и весел. Это не так. В спектре есть разные эмоции, например, страх и гнев. И некоторые задачи наиболее эффективно решаются именно с помощью этих эмоций. Поэтому человек с высокоразвитым эмоциональным интеллектом умеет выбрать нужную эмоцию и использовать ее для решения стоящих перед ним задач. Иногда, например, требуется разгневаться и накричать на некоторых сотрудников.

– Из этого делаем вывод, что руководители, работники, у которых в подчинении есть сотрудники, должны обладать повышенным эмоциональным интеллектом и уметь использовать и применять эмоции.

– По сути, да. Для руководителей – это жизненная необходимость, потому что если у сотрудников эмоциональный интеллект развит выше, чем у руководителя, то сотрудник будет управлять начальником.

– Вы проводили исследование и измеряли эмоциональный интеллект. Какие факты могли бы отметить? Например, как различается средний уровень такого интеллекта у мужчин и женщин?

– В среднем, если брать по выборке, уровень развития эмоционального интеллекта у женщин выше, чем у мужчин. Это можно объяснить тем, что девочкам с детства всегда разрешалось больше с точки зрения эмоций, чем мальчикам. Последним постоянно говорили: «Настоящие мужчины не плачут, нужно сдерживать свои эмоции». У женщин же ­всегда больше свободы в выражении эмоций. Они изначально более ­гибкие.

– Получается, через выражение эмоций развивается эмоциональный интеллект?

– Совершенно верно, развивается понимание. Например, женщина растит ребенка и одновременно учится понимать его эмоции, ищет эмоциональные подходы – где-то поругать, где-то похвалить малыша. Как я уже говорила: эмоциональный интеллект состоит из нескольких составляющих. Это, во-первых, способность человека распознавать эмоции, во-вторых, понимать причины их возникновения, в-третьих, ­управлять ими, и в-четвертых, использовать для решения задач.

– Елена, поясните, пожалуйста, отличие между умением управлять эмоциями и их использовать?

– Умение управлять – это когда руководитель понимает, что он злится (неважно по какой причине), а ему нужно поговорить с сотрудником в более доброжелательной атмосфере. Он понимает, что эту злость ему следует перевести в какую-то другую эмоцию, например, в эмоцию интереса к сотруднику. А поскольку он умеет управлять эмоциями, то из ­злости «переходит» в интерес. Для этого есть специальные техники.

Если же мы говорим об использовании эмоций для решения задач, возьмем ту же ситуацию. Руководитель по какой-то причине разозлился. В этот момент он оценивает, какая из задач лучше всего может быть решена в состоянии злости. Скажем, есть сотрудник, который хронически что-то не выполняет, и заставить его невозможно. Поэтому начальник в состоянии злости идет к этому лентяю и эффективно решает задачу – использует эмоцию для того, чтобы лентяй начал работать.

Или более сложная цепочка. Начальник в состоянии восторга, а ему надо решить какую-то задачу, где без злости не обойтись, он понимает, что восторг ему не нужен, надо разозлиться. Поэтому он, управляя эмоциями, переходит из состояния восторга в здоровую, рабочую злость и уже с ней более эффективно достигает цель.

– Чуть раньше Вы отметили, что конфликты могут быть полезны. Приведите, пожалуйста, пример.

– Важно понимать, что полезен не сам по себе конфликт, а умение его использовать для достижения определенных целей. Во время спора чаще всего вскрывается достаточно много проблем. В коллективе становятся видны многие внутренние вещи, которые до поры до времени были спрятаны или зажаты. И здесь со стороны руководителя необходимо правильное и грамотное направление энергии конфликта на решение конкретной задачи. Недопустимо, чтобы этот конфликт оказался безрезультативным, когда все поругались, разошлись, а завтра все вернулось на круги своя.

– Часто в рабочих коллективах бывает сотрудник, с которым очень сложно общаться. Избавляться от него руководство не планирует, поскольку он грамотный специалист, но взаимодействовать с ним нелегко. Или иная ситуация, когда его приводит вышестоящее начальство, перевести в другой отдел такого человека нельзя. Руководитель должен найти к нему подход. В каком-то смысле это можно назвать ­манипуляцией или все же это разные понятия?

– Человек с высокоразвитым эмоциональным интеллектом умеет быть гибким. Когда нужно, он умеет злиться, быть добрым и ласковым, вызывать доверие или интерес, а также сам проявлять эти эмоции. По сути, эмоциональный интеллект – это как нож в руках хирурга или преступника. В зависимости от ценностей человека, он может ­использовать их для достижения как благих целей, так и асоциальных.

Важно понимать, что человек с высокоразвитым эмоциональным интеллектом может гораздо легче манипулировать другими, когда ему это необходимо. Поэтому здесь, повторюсь, следует иметь в виду, что, если у руководителя низкий уровень развития эмоционального интеллекта, если он не умеет сам управлять своими эмоциями, то рядом с ним, скорее всего, его эмоциями управляет кто-то другой. И такой начальник реагирует рефлекторно и неосознанно. Причем я не говорю обязательно о негативных реакциях, это могут быть и положительные эмоции, когда сотрудник убеждает руководителя подписать какие-то бумаги, выдать премию, сделать за подчиненного работу. Поэтому для руководителя эмоциональный интеллект – это базовая способность.

– Кстати, если вернуться к среднему уровню развития эмоционального интеллекта у мужчин и женщин, есть ли какие-то различия, когда они начинают его развивать?

– Есть. Исследования показывают, когда мужчины и женщины начинают развивать эмоциональный интеллект одновременно с одного и того же уровня, то у мужчин он развивается гораздо быстрее.

– С чем это связано? Может, потому что у мужчин чаще встречается аналитический склад ума?

– Можно только предполагать. Скорее всего, в силу того, что мужчины более основательно и системно подходят к любому делу. И когда они понимают, что можно легко использовать собственные внутренние ресурсы, которые долгое время находились под запретом, работают над их развитием особенно усердно.

Кстати, напомню, одна из ветвей эмоционального интеллекта – это анализ и понимание эмоций. Для нашей страны вообще характерно высокое развитие именно этой ветви. А это не всегда приводит к положительным последствиям. Способность слишком много анализировать и при этом плохо управлять эмоциями чаще всего приводит к не очень хорошим последствиям. Человек все время анализирует, что он сделал не так, проигрывает в голове ситуацию, выдвигая разные варианты «если бы». Ситуация проходит, он продолжает про нее думать, а результат от этого не меняется. Человек с высоким эмоциональным интеллектом сумеет правильно идентифицировать эмоцию, выберет для решения задачи ту, которая ему нужна, и направит энергию и эмоцию на ее решение. В следующий раз он на эти грабли не наступит.

– На ваш взгляд, почему для России характерно развитие именно этой ветви?

– Мы с коллегами предполагаем, что одна из причин этого – образование. С детства у нас очень технологичное образование, мы много внимания уделяем математике и практически нет предметов, которые развивают творческие способности. Образование основано на анализе и логике, про эмоции речи вообще нет.

– Есть ли какая-то статистика со средними показателями развития эмоционального интеллекта в России?

– Сложно ответить на этот вопрос, дело в том, что мы тестируем в основном тех, кто хочет обучаться. У этих людей изначально уровень развития эмоционального интеллекта выше среднего. Соответственно, у людей с низким уровнем, обычно вопросов и не возникает, они не задумываются про свой эмоциональный интеллект и его использование. Кстати, при тестировании сотрудников некоторых компаний мы выделили одну особенность: есть целые отделы, где собираются люди со ­средним уровнем не очень развитого эмоционального интеллекта.

– Каким образом можно развить эмоциональный интеллект? Особенно если говорить о целой компании, когда руководство, предположим, решило его развить у своих сотрудников.

– В России сложилась такая тенденция, когда покупают обучение, руководители чаще всего рассуждают следующим образом: «дайте волшебную таблетку и в моей компании случится счастье». Здесь это не сработает. Развивать эмоциональный интеллект нужно сверху. В первую очередь важно обучить самый верхний уровень в компании, топов, мидл-управленцев и ниже. Параллельно можно учить некоторые отделы, например, отдел персонала и отдел продаж. Тех, кто, можно сказать, на линии фронта. Кто представляет компанию, общается с людьми – работниками и клиентами. То есть задача решается системно. Развитый эмоциональный интеллект – это капитал компании, ее имидж. Компания начнет ­транслировать во внешнюю среду совершенно другое, нежели раньше.

– Тогда хотелось бы понять, как уровень эмоционального интеллекта связан с показателями эффективности.

– Если говорить об эффективности бизнеса с научной точки зрения, то зависимость здесь прямая. Многие считают, что эмоциональный интеллект – это нечто абстрактное. Однако это ресурс, который осознанно можно использовать для повышения эффективности бизнеса. Собственно, это такой же ресурс, как и другие материальные ресурсы. И если повышать уровень его развития, эффективность бизнеса ­значительно увеличивается.

Чем измеряется эффективность? Традиционно, согласно сбалансированной системе показателей по Дэвиду Нортону и Роберту Каплану, выделяют четыре составляющих – финансовую, клиентскую, внутренние бизнес-процессы и обучение и развитие персонала. С точки зрения экономики их представляют как четыре разных направления, но если свести их в пирамиду, то финансовые показатели будут наверху, ниже идут бизнес-процессы, затем клиентские показатели и в самом низу обучение и развитие персонала.

В нашей стране обычно, когда организуют бизнес, рассчитывают только финансовые показатели, дают рекомендации по их улучшению. Однако они – лишь верхушка айсберга, следствие всей пирамиды. Финансовые показатели зависят от того насколько эффективно выстроены бизнес-процессы. Рассмотрим, как происходит процедура визирования и подписания договора. Компания договорилась с контрагентом о продаже своего товара, согласовали цену, юрист составил договор, его надо согласовать с разными отделами, затем он идет на подпись генеральному директору. Потом отправляется контрагенту. Если этот процесс затягивается (а мы не забываем, что в нем участвуют люди со свойственными им эмоциями), то клиент уйдет к другому продавцу. Поэтому от того, ­насколько налажены бизнес-процессы, ­зависят финансовые показатели.

Спускаемся ниже к клиентским показателям. От того, как «линия фронта» работает с клиентами, зависят и бизнес-процессы, и, как следствие, финансовые показатели. И, наконец, самая нижняя ступень, основа – обуче­ние и развитие персонала. От того как научен и развит персонал, зависит и как сотрудники будут работать с клиентами, согласовывать договоры, проводить переговоры, решать вопросы. И здесь большое значение играют не только профессиональные навыки и знания. Как показывает практика, в основе всего эмоциональный интеллект. Если помимо других показателей развивать эмоциональный интеллект, то эффективность бизнеса вырастает в разы. Это гораздо дешевле и проще, чем, например, технологически переоборудовать производство.

Сейчас даже крупные корпорации начинают это понимать, причем именно те должностные лица, кто принимает решение. Не так легко достучаться до среднего звена, но верхушка уже осознает, что надо ­развивать и это направление.

– Как можно использовать эмоциональный интеллект в повседневной работе? Например, руководитель продумывает план ­собеседования и решает выбрать стрессовое интервью.

– Мода на стрессовые интервью есть, но надо понимать, что использовать его имеет смысл, только если в компании будет именно такой режим работы, и нужно оценить, как кандидат ведет себя в подобных ситуациях. Если же работа не предполагает частых стрессов, то может быть обратная картина. Соискатель покажет себя на стрессовом интервью прекрасно, а работа будет рутинной. И он совершенно по-другому будет себя вести, ему ­станет скучно и неинтересно. Окажется, что вы ошиблись с кандидатом.

– Получается, что лица, которые занимаются подбором персонала, должны обладать эмоциональным интеллектом выше среднего.

– Высокий уровень развития эмоционального интеллекта помимо руководителя в первую очередь важен работникам отдела кадров и продавцам. Тем, кто общается с людьми. Важно знать, лжет ли собеседник, приукрашивает или нет. Наверняка каждый сможет вспомнить ситуацию, когда беседует с соискателем или сотрудником, тот все хорошо говорит, но возникает ощущение, что что-то тут не то. Подсознательно вы считали не те эмоции, которые он пытается до вас донести. Однако перевести их на сознательный уровень у вас навыка нет. И это не ­интуиция, как многие думают, а эмоциональный интеллект.

Если говорить о понимании причин возникновения эмоций, то они не менее важны. Проводя беседу с сотрудником, вы видите, что он злится или чем-то обеспокоен. Первое, что приходит на ум, он злится из-за беседы. Но причина может быть совершенно иной и не иметь никакого отношения к теме разговора. Возможно, что-то случилось у него дома, или пока он шел на работу. Если у человека эмоциональный интеллект высоко развит, то он сможет прояснить и снять все подобные риски.

Или, предположим, сотрудник целый день работает за компьютером. Даже несмотря на то, что он не общается с другими работниками, он испытывает эмоции. Он может заскучать, и работа не будет клеиться. Но если он понимает свои эмоции и умеет грамотно их использовать, то сможет переключиться на иную деятельность, чтобы работа шла эффективно. В скуке, например, хорошо видны ошибки и, находясь в ­таком состоянии, можно взяться за их поиск и исправление.

– Как можно самостоятельно развить эмоциональный интеллект?

– Надо начинать с азов. Вспомните, как мы учились писать сочинение. Сначала мы рисовали палочки, кружочки, затем буквы, слоги, слова. И так дошли до предложений и только потом начали писать изложения и сочинения. Сначала нужно выучить азбуку эмоций. Банальные вещи: чем отличается гнев от злости. У эмоций есть оттенки. Это как с буквами «в» и «д». У одной хвостик вверх, у другой – вниз.

Как правило, этому обучаются достаточно быстро. Затем нужно понять, как проявляются эмоции. Первый шаг к развитию эмоционального интеллекта – это идентификация эмоций, распознавание их у себя и у других людей. Как это сделать? Мы даем задание сразу после первой ступени обучения вести дневник эмоций, ставить напоминание в телефоне и каждый час-два записывать, какие эмоции в данный момент вы испытываете. Запишите, выберите из списка, и если есть время, то укажите причину их возникновения. Так будут развиваться одновременно две ветви эмоционального интеллекта. Недели через три, если человек регулярно делает эти упражнения, он начинает автоматически каждый час фиксировать внимание на эмоциях своих и окружающих. Дневник ему становится не нужен.

– Часто бывает, что клиент, коллега или незнакомец на улице вывел из равновесия, а нужно работать дальше.

– Один из наших клиентов – владелец бизнеса рассказал, что потерял 25 миллионов из-за того, что его вывели из равновесия на переговорах. Скорее всего, это было сделано сознательно. Его вызвали на гнев, он оскорбил партнеров, и те разорвали контракт, отказавшись работать дальше. Из-за этого он потерял деньги. Вообще, если говорить о работе, такое часто встречается, например, на переговорах, когда затрагиваются ценности человека. Любая эмоциональная реакция лежит в ценностях. Бывает, что «цепляются» за что-то важное, что срывает или портит отношения, причем нередко это бывает неосознанно и не специально. Приведу пример. Человек не подумал, говорил о чем-то своем, а другого «зацепил», и это подействовало. Тот несколько дней живет в этой эмоции, злится на другого человека, думает, как ему ответить, когда в следующий раз его встретит. Проходит неделя, две, три, они снова встречаются, он ему отвечает, а первый не понимает, о чем речь. Потому что не преследовал цель зацепить или обидеть другого человека. Как видите, ­эмоции – это фундамент любых взаимоотношений.

Скажем, существуют эмоции, которые однозначно повышают эффективность деятельности. Это интерес, радость, доверие. А есть те, что однозначно ее эффективность снижают – смущение, стыд, грусть. И есть реверсивные эмоции, которые, в зависимости от ситуации, могут как повышать, так и снижать эффективность деятельности. Это, скажем, изумление, злость и восторг. Мы предлагаем решать специальные задачи и рассматривать ситуации, которые развивают способности управлять и использовать эмоции. Предположим, человеку предстоят серьезные переговоры, от которых зависит стратегическое развитие компании. Но перед встречей он выясняет, что у него в семье проблемы, любимый человек бросил. Возникает грусть или печаль, а задачу решать надо. Просто собраться не поможет, нельзя «выключить» эмоцию. Поэтому нужно выбрать, какая эмоция будет эффективной для ведения переговоров. Например, интерес. Здесь предлагаются разные алгоритмы и техники, например, через злость на себя переключиться на интерес к контрагентам и партнерам.

– Как меняются показатели эмоционального интеллекта по итогам обучения?

– Однозначно у всех прирастают. Даже сам тест, который заполняется для того, чтобы оценить уровень эмоционального интеллекта, дает толчок к развитию. Многое зависит от индивидуальных особенностей. У кого-то изначально одна ветвь развита лучше остальных. Плюс немаловажны желание и старание самого человека. Потому что эта способность развивается в процессе. За один тренинг невозможно развить эмоциональный интеллект до максимальных показателей, нужно заниматься в течение длительного времени. Наиболее понятное сравнение со ­спортзалом – кто-то занимается усерднее, кто-то нет.

– Как в целом относятся к тестированию и обучению работники компаний?

– Практика новая, обычно люди воспринимают с интересом, причем даже те, кто вначале сопротивлялись или относились со скепсисом. Как-то у нас была полностью мужская возрастная группа, все топы. Несколько мужчин было старше 50-ти. Поначалу они были настроены очень негативно, потом вовлеклись. Поняли, насколько это важно. Это же не эзотерика, а чистая наука, ресурс, который есть у каждого человека. Можно сравнить умение грамотно использовать эмоции для решения ­задач с умением грамотно разговаривать.

Кстати, могу отметить еще одно интересное наблюдение – с возрастом эмоциональный интеллект развивается быстрее. Наверное, ­из-за ­жизненного опыта и накопленной мудрости.

– Вы сказали, что у некоторых людей сильно развито одно из направлений. Наверное, если другие к ним не подтягивать, то могут ­случаться психологические проблемы?

– В целом, да. Например, у айтишников часто «однокрылые» профили. Они много анализируют, но управлять эмоциями не умеют. У актеров, наоборот, управление развито сильнее остальных, потому что это их навык – управлять эмоциями, передавать эмоциональное состояние героя. А вот использовать эмоции для решения задач они не могут, ­из-за чего часто начинаются стрессы и депрессии.

Вообще, если говорить об эмоциональном профиле, не нужно гнаться за общим уровнем, лучше пусть он будет ниже, но будет примерная сбалансированность четырех ветвей. Ведь психологические проблемы случаются, именно когда нет баланса в ветвях. Стресс, эмоциональное выгорание, потеря интереса к работе.

– А были в вашей практике случаи, когда показатель низкого уровня эмоционального интеллекта как-то негативно отразился на работниках компании?

– Был случай, когда тестировали разные отделы достаточно крупного автомобильного холдинга. У одного из отделов продаж оказался очень низкий средний уровень эмоционального интеллекта. Причем, у этого же отдела был самый низкий уровень продаж. Руководство в итоге попрощалось с сотрудниками отдела. Вообще подобные тесты показывают, что чем выше уровень развития эмоционального интеллекта, тем больше степень достижения KPI.

– Елена, если сравнивать использование эмоционального интеллекта с другими техниками, например, НЛП, какая в них разница?

– Разница колоссальная. Когда мы говорим о развитии эмоционального интеллекта – это способность, НЛП – это уровень действий. Если встанете перед зеркалом и будете делать искусственную улыбку, может быть через много попыток настроение и повысится, но не факт. А если сначала обратите внимание на свою эмоциональную составляющую, перейдете в эмоцию радости, то улыбка будет следствием, а не причиной. Действия происходят потом, если идти от действий, может результат и будет, но это долгий путь и не всегда эффективный. Скажем, когда обращают внимание на позы собеседника. Но «закрытая» поза может означать, что ему просто холодно или он плохо себя чувствует. ­Нужно видеть картину в целом.

У нас есть замечательный пример. Коучер проводил первый тренинг, на котором присутствовал начальник, который должен был его оценить. Тренер видел, что все довольны, всем нравилось, но начальник просидел все время с красным лицом и недовольным видом. Когда все ушли, коучер спросил у начальника, как ему тренинг. Оказалось, что ему очень понравилось, но у него сильно болел живот, а поскольку было интересно и не хотелось ничего пропустить, то они сидел и терпел, пока не закончилось. Так что внешние какие-то моменты далеко не всегда означают внутреннее состояние.

– Вы сказали, что развивать эмоциональный интеллект надо постоянно. Как это можно делать в компании?

– Помимо обучения топов, мы передаем в компанию методологию. Это иллюзия, считать, что придет внешний тренер, проведет два дня занятий и эмоциональный интеллект в компании станет выше среднего. Эмоциональный интеллект надо поддерживать, его развитие должно быть встроено в процесс обучения, особенно если есть корпоративный университет. Это как занятия в фитнес-клубе. Методологию можно встраивать в любые обучающие программы. Держать фокус-внимание на эмоциональной составляющей, что позволит использовать эмоции для решения задач. Например, можно вставить в тренинг по поведению на переговорах кусочек, как в переговорах эффективно использовать эмоции. Постоянная поддержка развития эмоционального интеллекта позволит сформировать эмоциональную и интеллектуальную культуру внутри организации. Это все равно, что выучить еще один язык, например, сотрудники компании будут помимо русского говорить еще и на ­английском.

Расскажу про идеальный вариант, когда компания решила внедрять развитие эмоционального интеллекта у себя. Мы сами учим топов, поскольку они первые, носители идеологии, если они не понимают ценности этого, то вводить бесполезно. Параллельно с топами, когда те прошли где-то половину обучения, начинается второй заход – обучаются тренеры, преподаватели в корпоративном университете. С ними вместе мы разрабатываем методологию под компанию. Можно дополнительно заказать обучение hr-отдела и продажников. Но основную массу сотрудников учат сами тренеры. Так постепенно внедряется развитие ­эмоционального интеллекта в корпоративную культуру.

– Сколько по времени занимает обучение в среднем?

– Самый минимум – это месяца три. Если брать компанию в целом, то год. Между занятиями должен быть интервал. Люди должны «встроиться», привыкнуть. Как происходят занятия? Например, два-три дня мы обучаем по восемь часов, затем даем домашнее задание. В этом смысле, хорошо, когда сотрудники общаются между собой на работе, вместе делают задания в процессе ежедневной рабочей жизни. Три-четыре недели перерыв с разными встречами, поддержка между ступенями и потом еще два-три дня. Опять перерыв в три-четыре недели и еще один круг ­занятий.

Беседовала Наталья Свистунова
Полистать демо-версию печатного журнала
на
Электронная подписка за 8400 руб. Печатная версия за YYY руб.

  нет голосов

Нет комментариев
Свернуть форму комментария Комментировать

  • Добавить
Закрыть
Закрыть

  • Отправить
Закрыть

Подписка


на журналы


Все поля обязательны.
Закрыть

Задать вопрос для интервью
  • Отправить
9 Мая – Всероссийский праздник День победы.