• Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» июнь 2017
  • Рубрика Актуальное интервью

Анастасия Хрисанфова: «Есть множество мифов о стоимости аутсорсинга»

  • 0 комментариев
  • 493 просмотра
Полистать демо-версию печатного журнала
Компаниям всегда непросто передавать HR-функции на аутсорсинг. Однако иногда это просто необходимо, например в случае массового подбора, когда у компании не хватает собственных ресурсов. О том, какие функции можно передавать на аутсорсинг, как организовать взаимодействие с подрядчиками, и многом другом журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» поговорил с директором по персоналу SPSR Express Анастасией Хрисанфовой.


О том, нужно ли отдавать HR на аутсорсинг, и если да, то какие именно функции, как ими управлять на примере аутсорсинга массового подбора персонала, журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» поговорил с директором по персоналу SPSR Express Анастасией Хрисанфовой.

СвернутьПоказать
Анастасия Хрисанфова, директор по персоналу в SPSR Express.

Ранее – HR и бизнес-партнер BNS Group, директор по управлению персоналом в «ЕКА-АЗС». Выпускница Московского городского психолого-педагогического университета («Клиническая психология»).

SPSR Express – эксперт логистических решений. Компания более 16 лет успешно реализует проекты в области почтовых услуг, экспресс-доставки и складской логистики. Крупнейший частный оператор с собственной филиальной сетью. Зона географического покрытия свыше 6000 населенных пунктов. В 2013 году компания открыла международное направление, заняв лидирующие позиции среди частных экспресс-операторов России. В настоящее время инфраструктура SPSR Express состоит из 9 распределительных и 15 сортировочных центров, 200 офисов и представительств в городах России, более 1000 собственных автомобилей и 4000 сотрудников.


– Анастасия, компаниям всегда непросто передавать HR-функции на аутсорсинг. Однако иногда это просто необходимо, например, в случае массового подбора, когда просто не хватает собственных ресурсов. Тем не менее обращение к аутсорсингу – всегда непростой выбор. С чем, на Ваш взгляд, это связано?

– Массовый подбор для любой компании – это интересная задача, связанная с подготовкой и проведением всего цикла найма: от генерации трафика и до формирования максимальной конверсии1 на каждом из этапов отбора. В поисках средств от головной боли HR придуманы целые методики, которые позволяют облегчить массовый подбор и привлечь необходимые кадры. Но, к сожалению, эти инструменты не всегда могут быть эффективными по нескольким причинам: высокая конкуренция на рынке труда, нестабильные объемы вакансий, низкая «доходимость» соискателей до приема на работу, низкая привлекательность бренда и др.

– В прошлом году Ваша компания как раз столкнулась с ситуацией, когда частично на аутсорсинг пришлось отдавать массовый подбор. Расскажите подробнее.

– Массовый подбор для нас является одним из фокусных направлений в HR. Поясню почему. SPSR Express – один из крупнейших операторов российского рынка экспресс-доставки. Основана компания в 2001 году. Двести офисов и представительств распределены по территории всей России. Штатных сотрудников у нас более четырех тысяч. Основные работники – это люди, которые занимаются продажами, доставкой, сортировкой и обработкой посылок. Наш массовый подбор нацелен именно на эти три категории персонала. Я хочу рассказать о категории, которая связана с доставкой, то есть о наших курьерах.

– В связи с чем в прошлом году у компании возникла необходимость привлечь больше персонала, чем обычно?

– У любого бизнеса есть свои закономерности, в частности сезонность. Сезонность логистики такова, что к сентябрю-октябрю мы имеем постепенный рост объемов пересылаемых посылок, который достигает пика в октябре-декабре. В этом и заключается причина роста нашей потребности в персонале. Причем в прошлом году у нас была несколько нетипичная для HR картина. Уже в сентябре-октябре, когда обычно рост объемов только начинается, мы поняли, что нужно срочно увеличивать нашу пропускную способность и привлекать на определенные участки в определенных территориальных единицах существенно больше людей, чем мы это делаем обычно.

Перед HR-подразделением встала задача привлечь людей не на 10-20 процентов больше, а в разы. И сделать это нужно было достаточно быстро. Компания уже сталкивалась с массовым подбором, когда поток, с которым мы обычно работаем, должен был увеличиться на 30-50 процентов, но не когда требуется его увеличение в два-три раза. Тут уже действуют другие механизмы.

– Анастасия, как Ваша компания решает вопрос, что отдать на аутсорсинг и что оставить? Чем Вы руководствуетесь?

– Вопрос этот очень индивидуальный и зависит от многих факторов (компании, ее деятельности, бюджета и других критериев), каждая организация решает эти вопросы индивидуально, здесь не может быть единых для всех рекомендаций, мы можем только поделиться своим опытом. Для нас аутсорсинг – это часть стандартного процесса. Мы отслеживаем, как аутсорсинг выглядит с точки зрения качества оказываемых услуг и в общей стоимости цикла того или иного процесса, который есть внутри HR.

Для того чтобы понять, нужен ли нам аутсорсинг, мы выделили несколько основополагающих моментов. И по тому, возникают ли они периодически или регулярно, мы для себя решаем, передавать часть функций на аутсорсинг или нет.

– Например?

– Первый фактор – это дефицит времени и рабочих рук. Это происходит, когда в компании есть какой-то стандартный процесс и в некоторых случаях приходится его существенно масштабировать. В таких ситуациях мы анализируем, будет ли это что-то разовое или то, что возникает с определенной периодичностью. Если потребность разовая – есть основания для рассмотрения аутсорса. А если это постоянное увеличение объемов, то тут можно говорить об изменении внутреннего процесса и анализа потребности в дополнительных внутренних ресурсах.

Второй фактор – отсутствие результата или низкое качество. Приведу пример. Весь 2015 год в нашей компании перед HR стояла задача – снизить стоимость подбора персонала. Мы существенно продвинулись в этом направлении. Так, на массовом подборе стоимость одного принятого сотрудника оценивалась примерно в 1500 рублей. Однако при существенном росте требуемых объемов мы получили более низкую конверсию, то есть снижение качества нашего трафика.

– Что Вы имеете в виду?

– Нам нужно привлечь определенное количество кандидатов во входящий трафик и обеспечить с ними определенную коммуникацию2. В какой-то момент мы обнаружили, что те инструменты, которые мы использовали для коммуникации с кандидатами, не дают нам нужного процента «доходимости» наших курьеров до собеседований. Поэтому нам пришлось обратиться к совсем другим инструментам. Чтобы увеличить качество «доходимости» на собеседования, мы хотели сократить время, которое кандидаты на должность курьеров ожидают на телефоне до момента связи с оператором колл-центра.

– Некоторые компании при массовом подборе персонала на первой стадии общения с кандидатом стали использовать, причем довольно успешно, боты3.

– Тут важно понимать, что с точки зрения коммуникаций существуют разные целевые категории персонала. Если для розничных сотрудников диджитал-каналы (в частности, боты) отлично работают, то у нас они не прижились. Мы попробовали автоматизировать коммуникацию, но обнаружили, что курьеры не хотят общаться с автоматическим голосом. Статистика показала, что соискатель, который сам проявил инициативу, позвонив нам с желанием попасть на собеседование, в тот момент, когда слышит автоматику, вешает трубку.

– Какие еще маркеры Вы можете выделить, когда нужно понять, стоит ли обращаться к аутсорсингу?

– Третьим я бы выделила нехватку у работодателя в определенных вопросах экспертизы и отсутствие опыта. Не секрет, что невозможно внутри компании иметь экспертов во всех областях. Поэтому для того, чтобы решить, нужен ли нам новый специалист в штат компании, или достаточно будет обратиться к внешним источникам, мы оцениваем, краткосрочна эта экспертиза или нет. Если мы понимаем, что нам нужно перенять чей-то опыт, то принимаем решение о покупке услуги извне, как с аутсорсингом. Если требуются более масштабные изменения внутри компании, направленные на долгосрочные изменения, и необходим постоянный опыт специалистов, то мы стараемся максимально интегрировать ее внутрь компании, принимая сотрудника в штат.

– А если говорить о стоимости функции?

– Вы знаете, есть множество мифов о стоимости аутсорсинга. Кто-то утверждает, что аутсорсинг значительно дороже, чем внутренние ресурсы. Другие настаивают, что дешевле «купить» HR-функцию со стороны. На самом деле все это справедливо на уровне мифов. Пока вы не сядете и не разделите ваш внутренний процесс на составляющие, не оцените их стоимость и риски как со стороны внутреннего процесса, так и со стороны внешних подрядчиков, нельзя сказать, какое мнение будет справедливо для вас.

– Расскажите, какие HR-функции Вы отдаете на аутсорсинг?

– Есть ряд услуг, которые мы так или иначе отдаем на аутсорсинг, а есть процессы, которые мы на аутсорсинг не отдаем никогда. Принципиально мы не отдаем вовне полностью весь процесс, мы используем аутсорс только на определенных этапах, там, где с точки зрения результата: сроков и стоимости – это оптимально. А также стратегически важные процессы, например разработку креативных концепций в коммуникациях. Все это остается внутри компании. Вместе с тем мы активно пользуемся аутсорсингом по привлечению подрядчиков для организации технических моментов. Например, организация технического оснащения на мероприятиях, изготовление промоматериалов для мероприятий и др. Это позволяет максимально эффективно управлять процессом, при этом сохраняя и накапливая опыт, а также обеспечивая максимальное попадание в процессы, которые есть внутри компании.

– Какие исходные данные были в момент постановки задачи?

– Стандартный процесс у нас был следующим. Я приведу «воронки»4 на одной из позиций в одном из регионов. Мы размещали объявление, на которое в неделю откликалось в среднем 1200 человек. Телефонное интервью проводили с 300 кандидатами, на собеседование по его итогам приглашали 50 человек. На собеседование приходило 20 человек, из которых мы отбирали 18 и отправляли их на стажировку. По итогам стажировки у нас оставалось в среднем 15 человек в неделю. Как я уже говорила раньше, нам удалось добиться в рамках стандартного процесса при достаточно низкой стоимости привлеченного кандидата на массовый подбор высокой конверсии от приглашенных на собеседование и до вышедших на работу. Фактически весь нецелевой трафик в стандартном процессе мы отсеивали на первых этапах. Это нам позволяло делать подбор достаточно быстро и эффективно, справляясь с теми требованиями, которые перед нами ставились.

Однако из-за сезонного роста потребности в персонале нам необходимо было увеличение количества принятых в 2-2,5 раза. Стоимость одного принятого сотрудника мы ограничили 10 000 рублей. Отдел HR понимал, что, с одной стороны, у нас нет такого опыта, а с другой – бюджет позволял посмотреть, какой из каналов будет эффективнее. Поэтому мы решили обратиться к аутсорсингу.

Нам нужно было сделать подбор не только масштабно, но и быстро. Фактически на реализацию и получение первых результатов по приему 35-40 человек вместо 15 у нас было всего две недели.

– Амбициозные планы! С чего вы начали?

– Мы посмотрели, что можно сделать с точки зрения наших стандартных источников размещения. То есть с кем заключить договор, чтобы привлечь дополнительный трафик. К сожалению, на тот момент мы не обнаружили существенных рычагов, чтобы быстро увеличить трафик. Самый простой и быстрый способ – увеличить количество объявлений о вакансии, поработать с площадками и целевой аудиторией. Он, как показала практика, нужных результатов не дал, недостаточно увеличив трафик.

Затем мы обратились к подрядчикам, которые на рынке оказывают аналогичные услуги. Причем в области подбора розничного персонала нашлось достаточно много подрядчиков, и они были готовы подключиться к нашим задачам.

– Сколько подрядчиков в итоге было отсмотрено?

– У нас было 15 подрядчиков, которые сформировали для нас коммерческие предложения, и мы даже начали проводить с ними определенные тестирования. Они все обещали, что обеспечат необходимый трафик. Мы с ними говорили об определенном количестве людей, подходящих под формальные требования, которые дошли бы до нашего собеседования и заполнили анкету на работу. С задачей справилось всего пять подрядчиков.

– Какие выводы Вы сделали по итогам?

– Мы получили менее целевой и менее интересный для нас трафик, снижение конверсии, но в целом результаты были, причем со стоимостью даже несколько меньше, чем мы планировали (7000 рублей на одного принятого сотрудника). Для сравнения: конверсия принятого на работу от количества сотрудников на собеседовании, ранее составлявшая 70 процентов, теперь снизилась до 20 процентов. Входящий трафик на собеседование увеличился в пять раз, из них мы получили примерно в два раза больше кандидатов, которых в итоге выбрали.

– Как для себя Вы оцениваете результаты? Высоко?

– Да, мы зафиксировали этот опыт как успешный и позволивший решить поставленные задачи. Хотя он и вскрыл некоторые внутренние проблемы. Например, мы поняли, что у нас на сегодняшний день нет инструментов, чтобы быстро и эффективно управлять входящим трафиком.

После окончания эксперимента мы сели с подрядчиками и обсудили, что они делали и как обеспечивали приток соискателей, пусть и с такой низкой конверсией. К сожалению, все они сказали, что использовали самые простые инструменты – физический сбор контактов из социальных сетей и те ресурсы, к которым обращаемся мы. После чего занимались физическим прозвоном всех кандидатов.

Мы надеялись помимо результата от наших аутсорсеров получить еще и некую экспертизу того, куда двигаться дальше, как в дальнейшем улучшить наш результат и сделать работу более эффективной. От работы с подрядчиками мы не отказываемся и будем дальше с ними обсуждать, что они могут нам предложить с точки зрения целевой коммуникации кандидата. Тем не менее в этом году мы запускаем проект, цель которого – сформировать пул таких внутренних инструментов к следующему высокому сезону.

– Каким образом Вы оценивали эффективность работы поставщика услуги аутсорсинга?

– С самого начала работы с подрядчиками мы решили вести статистику. Представьте, пять компаний, которые регулярно присылают кандидатов, часть из которых доходит, часть нет. Нам нужно было оценить их эффективность. Поэтому мы дали одинаковое техническое задание для всех подрядчиков с единообразными требованиями, разослали описание нашего внутреннего процесса, используемые скрипты, встретились с каждым лично. Все подрядчики прошли весь процесс поиска кандидата в компании от начала и до конца, чтобы понять, как это происходит, как выстраивается работа с кандидатами от момента поступления звонка до момента приема на работу. Мы установили для всех одинаковые критерии. Работа строилась через «одно окно». У всех рекрутеров, которые работали на проекте, была единая система учета кандидатов, а также единая форма отчетности. Основная коммуникация осуществлялась через руководителя отдела подбора нашей компании.

У нас был тестовый период для некоторых подрядчиков, когда мы только начали их подключать к работе, чтобы выявить, с какими сложностями мы можем столкнуться. Поэтому на этапе взаимодействия было решено довольно много промежуточных задач, которые в дальнейшем облегчили работу. После недели-двух стало понятно, где нам нужно внести изменения и как наладить внутренние процессы, чтобы конверсия была более показательной.

К тому же мы сделали единую отчетность, под которую подстроились подрядчики. Это облегчило анализ результатов и самого процесса. Раз в неделю мы оценивали результаты, в итоге по причине низкой эффективности пришлось отказаться от двух подрядчиков. Но мы с ними не прощаемся и будем обсуждать, что можно сделать, чтобы сотрудничество возобновилось.

Беседовала Наталья Свистунова

Сноски

СвернутьПоказать
  1. Конверсия в отборе персонала – отношение числа откликов на вакансию к числу принятых на работу соискателей. – Примеч. ред. Вернуться назад

  2. Общение, чтобы понять, стоит ли рассматривать дальше этого кандидата. – Примеч. ред. Вернуться назад

  3. Бот (сокращ. от робот) – специальная программа, которая имитирует действия (например, беседу) живого человека. – Примеч. ред. Вернуться назад

  4. «Воронка» отбора кандидатов – это количество кандидатов на вакансию и прохождение их дальше по этапам. «Воронка» показывает конверсию между этапами. – Примеч. ред. Вернуться назад

Полистать демо-версию печатного журнала
на
Электронная подписка за 8400 руб. Печатная версия за YYY руб.

  нет голосов

Нет комментариев
Свернуть форму комментария Комментировать

  • Добавить
Закрыть
Закрыть

  • Отправить
Закрыть

Подписка


на журналы


Все поля обязательны.
Закрыть

Задать вопрос для интервью
  • Отправить
9 Мая – Всероссийский праздник День победы.