Подписка на 1-е полугодие 2019 г.

  • Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» ноябрь 2017
  • Рубрика Технологии эффективности

Разрабатываем систему мотивации для руководителя коммерческой службы

  • 0 комментариев
  • 83 просмотра
Полистать демо-версию печатного журнала
В любой организации наиболее значимым подразделением с точки зрения получения доходов является отдел сбыта (продаж). Поэтому стимулирование «продажников» – одно из наиболее важных направлений в HR-менеджменте. Дело в том, что от этой категории сотрудников зависит стабильность и дальнейшее развитие компании. Если менеджер по продажам (торговый представитель, агент) получает зарплату, не соответствующую его усилиям, то он быстро приводит в соответствие свои трудовые затраты и размер вознаграждения. Что сразу же отражается на прибыли.


Расскажем, какой должна быть зарплата руководителя подразделения - начальника отдела продаж, директора филиала (иного обособленного подразделения), регионального менеджера, торгового представителя. Рассмотрим типовые ошибки и то, как их избежать. Поговорим о критериях премирования и о том, какую долю должен занимать каждый критерий в структуре заработной платы.

В любой организации наиболее значимым подразделением с точки зрения получения доходов является отдел сбыта (продаж). Независимо от того, какой продукт он продает и как называются его сотрудники - менеджерами по сбыту, продажам или работе с клиентами. Зачастую служба персонала «работает» по большей части именно на это подразделение. Для коммерческого отдела подбирают персонал, организуют обучение, аттестации и разрабатывают свою систему мотивации.

См. статью «Как избежать ошибок при разработке системы мотивации» журнала № 9′ 2017

Стимулирование «продажников» - одно из наиболее важных направлений в HR-менеджменте. Дело в том, что от этой категории сотрудников зависит стабильность и дальнейшее развитие компании. Если менеджер по продажам (торговый представитель, агент) получает зарплату, не соответствующую его усилиям, то он быстро приводит в соответствие свои трудовые затраты и размер вознаграждения. Что сразу же отражается на прибыли.

См. статью «Почему обучение традиционным техникам продаж неэффективно» журнала № 10′ 2017
Пример 1
СвернутьПоказать

Торговый представитель компании по производству канцтоваров получил заработную плату за прошлый месяц меньше, чем обычно: ему, как он считал, «недоплатили» 7000 рублей. Оказалось, что руководитель изменил критерии премирования и премию за ежемесячный мониторинг конкурентов убрал. Торговый представитель так расстроился, что выполнил план за текущий месяц за минусом примерно 15%. Обычно он делал выручку в 1 500 000 рублей, а в этот раз она составила 1 270 000 рублей. Таким образом, компания из-за невыполнения плана недополучила 230 000 рублей выручки. Но если бы работнику как обычно была выплачена премия, то компания бы получила всю сумму как обычно.

См. статью «Как законно понизить зарплату сотруднику» журнала № 4′ 2014

Но не стоит думать, что все беды - невыполнение плана, снижение качества работы, нарушения дисциплины - от недостаточной зарплаты. Иногда причиной ухудшения производительности становится повышение оплаты.

Пример 2
СвернутьПоказать

Менеджеры службы персонала торговой компании с сетью филиалов проанализировали текущий уровень зарплаты сотрудников и пришли к выводу, что он недостаточен. Было решено увеличить оклады и премии. Через два месяца проанализировали эффект от повышения оплаты труда и оказалось, что он повлиял на выполнение показателей отрицательно. Стандарты поведения по результатам проверок стали выполняться хуже, выручка тоже не достигала плановых значений. Причина оказалась в том, что зарплату повысили, но не так, как хотелось сотрудникам. Торговые представители получили прибавку в размере 5%, мерчандайзеры - 10%, супервайзеры - 15%, а директора и заместители директоров филиалов - 25%. Как ни старались сохранить «коммерческую тайну» (кстати, пытаться скрыть реальный размер зарплаты - большая глупость), она все равно стала достоянием сотрудников. Они решили, что непропорциональное повышение - несправедливо, и «забастовали». Работу они, конечно, не прекратили, но обязанности стали выполнять намного хуже. Дело в том, что 5 и 10% надбавки торговым представителям всего лишь делали зарплату среднерыночной, но никак не «высокой», как пытались убеждать HR-менеджеры. Зато 20% повышение у директоров приближало их к доходу ведущих топ-менеджеров в регионе.

См. статью «Оформляем повышение заработной платы» журнала № 10′ 2013

Мы рассмотрели два примера, чтобы понять, что простых решений вроде понижения или повышения премий при построении системы мотивации быть не может. Есть много факторов и критериев, которые надо учитывать. Строить систему мотивации лучше начинать с руководителя коммерческой службы.

Ошибки при создании системы мотивации

Мы начинаем с ошибок, потому что они есть почти в каждой организации, хотя их и не замечают.

1. План - «наше все». Как строят систему мотивации для руководителей отделов продаж, сбыта и т.д.? В основе обычно лежит выполнение плана. Это самый главный показатель. То есть у руководителя есть оклад, который составляет 50-70% от зарплаты, а премия выплачивается за выполнение и перевыполнение плана по количеству проданной продукции.

На первый взгляд, ничего криминального здесь нет. Но что происходит, если руководитель помнит только о выполнении плана по объему продаж? Можно выделить три последствия:

  • функция руководства размывается. Как ни странно звучит, но руководитель перестает руководить именно тогда, когда его «привязывают» к плану. Текущие дела, не связанные непосредственно с продажами, его не интересуют. Например, он не будет заботиться о том, чтобы в отделе был благоприятный психологический климат. Или, к примеру, ему неинтересны запросы отдела маркетинга, который просит поучаствовать в создании новой рекламной кампании, потому что придется заниматься тем, за что не заплатят.
    Руководитель не обучает, не мотивирует, не контролирует так, как нужно. На первый взгляд кажется, он заинтересован в том, чтобы работать с подчиненными для лучших продаж и выполнения плана. Но все получается не так. Он начинает думать о том, как больше продать, но не за счет грамотной работы персонала, а, например, за счет снижения цен на группу товаров или ретро-бонуса клиенту. Эту схему он «лоббирует» у руководства компании, а когда оно соглашается, товар продается, начальник получает свою премию и успокаивается. Проще «выбить» скидки, чем заставить подчиненных лучше продавать;
  • потеря части клиентов. Это утверждение звучит не менее парадоксально, чем первое, но, к сожалению, оно тоже соответствует действительности. Когда руководитель отдела продаж озабочен только тем, чтобы продать побольше, он дает команду подчиненным уделять основное внимание так называемым «ключевым клиентам». То есть тем, кто закупает много. Для них он просит руководство предоставлять специальные скидки и бонусы. Подчиненные забывают о своих мелких клиентах, в итоге товар на территории (в регионе) теряет представленность. Другими словами, о нем знают очень мало людей, и поэтому он не продается так, как мог бы;
  • хвост виляет собакой или как планируют снизу. Как на предприятии планируют объем продаж? Как правило, смотрят на прошлогодние продажи (например, продукты питания имеют выраженную тенденцию к повышению спроса в конце весны - начале лета и под Новый год, а товары для учебы - в конце августа и сентябре). Если в прошлом году компания продавала в регионе 50 тонн сыра в ноябре, то план на ноябрь текущего года выставляют примерно такой же, но чуть больше - не 50, а 53, чтобы руководитель «стремился расти». Что делает руководитель? Он, конечно, понимает, что если сейчас «сделает» плановые 53 тонны, то в следующем месяце его заставят сделать еще больше. То есть плановые показатели не снижаются никогда, как цены на бензин. Тогда начальник отдела продаж уменьшает свои усилия. Иногда руководители открыто просят менеджеров «попридержать коней», чтобы не выполнять, а уж тем более не перевыполнять объем продаж. В итоге получается цифра около тех же 50 тонн. На следующий месяц высшее руководство уже более осторожно и ставит меньший план. В итоге начальник отдела продаж доволен. Пусть ему не заплатили премию в этом месяце, но заплатят в другом.

Как правильно? Мы не призываем совсем отказаться от премии за объем продаж. Но если выставлять план каждый месяц, мотивация превращается в демотивацию. Определять размер премии в зависимости от объема следует по-другому. Как мы говорили выше, у каждого товара есть пиковые сезоны продаж. Они, как правило, длятся не более одного-двух месяцев. На них и следует ориентироваться при определении премиального максимума. Эти деньги руководитель получит «в сезон». А размер премии в обычные месяцы должен быть меньше, его мы установим с помощью специальных акций - глубокого снижения цены.

См. статью «Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию» журнала № 6′ 2016
Пример 3
СвернутьПоказать

Допустим, отдел продаж обувной фабрики продает в ноябре-декабре 100 000 пар обуви, а в остальные месяцы - 10 000-12 000. Определим максимальный размер премии за объем для начальника отдела в 50 000 рублей. Эту сумму он будет получать, когда отдел продаст 100 000 пар обуви. Какую премию руководитель получит в остальные месяцы? Для этого нужно провести акцию в самый «глухой» с точки зрения продаж месяц. Например, сделать глубокую скидку (на 40-50%). Допустим, по результатам окажется, что будет продано 30 000 пар обуви. Назначим для этого уровня зарплату в 40 000 рублей. Почему именно 40 000, а не 15 000? Потому что премия «в сезон» не должна сильно отличаться от «несезонной», иначе в обычные месяцы руководитель будет демотивирован.

Мы рекомендуем пересматривать критерий премирования «объем продаж» раз в год, не чаще. Исключение составляют случаи, когда компания только-только входит на рынок. Это первые полгода. Здесь целесообразно установить ступенчатый критерий на несколько месяцев вперед или же вообще платить в течение этого времени фиксированную заработную плату.

Пример 4
СвернутьПоказать

Компания по продажам туристического снаряжения начала продавать в новом регионе. Поскольку определить, каким будет объем продаж, не могли, то на первые три месяца система мотивации не была привязана к объему реализации. Зарплата руководителя и работников на переходный период составляла 75% от максимальной в соответствии с должностью.

Если мы вынужденно выплачиваем фиксированную заработную плату, то об этом нужно сказать руководителю и обязательно определить, когда будет переход на «плавающий» режим мотивации.

2. Стимулирование экономии или «поделим оставшееся». В некоторых организациях начальнику отдела продаж платят дополнительные премии за какую-нибудь «экономию».

Пример 5
СвернутьПоказать

В региональном филиале работает четыре торговых представителя, хотя по штатному расписанию положено пять. Еще одного человека никак не могут найти. При этом экономится фонд оплаты труда и в конце каждого месяца руководителю филиала доплачивают небольшую премию за экономию ресурсов. Ему не хочется терять возможность дополнительного дохода, поэтому он откладывает прием нового сотрудника, а нагрузку распределяет по торговым представителям, при этом они выполняют свои обязанности хуже.

Так делать ни в коем случае нельзя. Выделенный бюджет надо использовать, штатное расписание должно быть заполненным. В противном случае руководитель занимается только экономией, вместо того, чтобы эффективно использовать ресурсы.

Определим критерии

Как разрабатывать систему мотивации? Начинать надо не с результатов (прибыли, выручки, объема продаж), а с определения того, как руководитель отдела влияет на результаты, то есть его функционала. Чтобы компания выходила на определенный объем продаж, руководитель должен правильно управлять сотрудниками - обучать, мотивировать, контролировать, обеспечивать представленность ассортимента (чтобы клиенты покупали не одну-две позиции, а несколько), организовывать проведение рекламных кампаний. Исходя из этого, мы можем определить критерии оценки качества работы.

Пример 5
СвернутьПоказать

Критерии оценки качества работ в ООО «Ромб»:

  • 1) по персоналу:
    • уровень квалификации подчиненных;
    • дисциплинированность персонала;
    • укомплектованность штатов;
    • текучесть персонала;
    • скорость закрытия вакансий;
  • 2) по продажам:
    • представленность ассортимента (чем больше SKU1 приобретают, тем лучше);
    • объем продаж;
    • выручка;
    • прирост клиентов;
    • количество возвратов от клиентов (актуально для скоропортящихся товаров, например для продуктов питания);
    • активная клиентская база (измеряется в соотношении количества активных клиентов к количеству потенциальных клиентов);
  • 3) по финансам и бухгалтерии:
    • дебиторская задолженность;
    • финансовая дисциплина (менеджеры по продажам должны в срок передавать документацию в бухгалтерию).

Этот список отличается в разных компаниях. Так, иногда руководитель не может влиять на скорость закрытия вакансий, потому что его подводит служба персонала, поскольку не направляет кандидатов на собеседование (не может найти). Поэтому при определении критериев надо исходить из реального функционала руководителя.

Выберем самое важное

Из представленных критериев нужно выбрать наиболее важные. Понятно, что рассчитывать для каждого премию из 10-15 критериев не имеет смысла. Мотивирующий эффект от такой зарплаты будет минимальным. Необходимо выбрать четыре-пять основных показателей.

Как выделить главные критерии? Есть два способа:

  • 1) исходить из приоритетности текущих и долгосрочных задач;
  • 2) исходить из необходимости исправить те или иные недочеты в работе.

Рассмотрим на конкретных примерах.

Выбор критерия на основе текущих и долгосрочных задач зависит от этапа развития компании и ее положения на рынке. Скажем, когда предприятие только развивается («входит» в регион), ему важно максимально быстро набрать клиентскую базу. Значит, для руководителя отдела главным критерием будет активная клиентская база, ежемесячный прирост по клиентам, а затем уже объем продаж. Эти параметры мы и включим в систему стимулирования. Когда предприятие работает уже давно, то его основная задача - удержаться на рынке и сохранить рентабельность.

Когда нам важно исправить текущие недочеты в работе, то на определенный период могут вводиться новые дополнительные критерии.

Пример 7
СвернутьПоказать

В обязанности торговых представителей обычно входит изучение рынка региона. Они должны проводить мониторинг цен, клиентов и акционной активности конкурентов. Но традиционно этой работой торговые представители заниматься не хотят, поскольку премий за нее не платят. Руководители филиалов и коммерческих служб ситуацию понимают, поскольку сами работали «в полях», и смотрят на нарушения сквозь пальцы. Информация по мониторингу нужна в основном отделам маркетинга, сотрудники которых зависят от «продажников». Иногда компании идут на то, что вводят отдельную премию для руководителей за качественное проведение мониторинга конкурентов.

Иногда компании платят премии менеджерам по продажам и руководителю отдела за соблюдение стандартов обслуживания (если в компании существует система контроля за их соблюдением). Как правило, это случается, когда происходит внедрение новых правил работы с клиентом. Просто вменить в обязанности соблюдение новых регламентов получается не всегда, поэтому на определенный срок вводят премирование.

В некоторых случаях премии назначают за дополнительную работу, которая обычно не входит в обязанности. Хотя это неправильно: если работнику устанавливают дополнительные обязанности - то это совмещение, совместительство или расширение зон обслуживания / увеличение объема работы.

Пример 8
СвернутьПоказать

Торговая компания (продукты питания) расширяла свое присутствие в одном из регионов и одновременно открывала новое направление - грузоперевозки. Руководителю филиала поручили собрать информацию по конкурентам-грузоперевозчикам - ценовой политике, составу автопарка и т.д. За выполненную работу его в конце месяца премировали.

Таким образом, целесообразно иметь некоторый премиальный запас для оперативной коррекции недочетов и для поощрения руководителя за выполнение несвойственных ему функций в размере 10-15% от зарплаты. Иногда такую выплату называют целевой премией.

Назначим вес

Следующий шаг состоит в определении удельного веса для каждого критерия. Нужно определить ценность показателей. Обычно на первом месте стоит объем продаж и занимает 50-70% от премиальной части. И это резонно, так как в противном случае руководитель не будет заинтересован в том, чтобы «дотягивать» объем продаж до целевых значений. Остальные показатели - например активная клиентская база, прирост по клиентам и т.д., занимают от 10 до 20% всей премиальной части. Таким образом, мы можем использовать для премирования от 3 до 5 критериев в дополнение к объему продаж.

Почему вес надо распределять так, чтобы на каждый критерий приходилось не менее 10%? Потому что в противном случае премия потеряет привлекательность. И если критерий премирования труден для исполнения, руководитель им «жертвует» в пользу других критериев. Часто так бывает, когда совсем маленькую часть премии платят за вещи, связанные с персоналом (текучесть, своевременное укомплектование штата и т.д.).

Кстати, для расчета премий могут использоваться разные базы. Чаще всего это оклад либо максимальный размер премии. На практике для расчетов обычно пользуются вторым вариантом. То есть руководителю говорят: «У вас есть оклад в размере 25 000 рублей и премия - 40 000. Из этих сорока - 20 000 рублей выплачивается за объем продаж (называется целевой показатель в сезон и в обычные периоды), 5000 рублей - за поддержание клиентской базы и 10 000 рублей - за выполнение сотрудниками стандартов обслуживания». Другими словами, руководителю не говорят, сколько весит каждый критерий в процентах, а называют сразу суммы в рублях.

Вес назначается в соответствии с уровнем развития компании. Рассмотрим подробнее.

Вариант 1. Начало. Когда компания только-только выходит на рынок, важно:

  • 1) получить как можно больше клиентов;
  • 2) превратить разовых клиентов в постоянных (продать один раз несложно, труднее сделать повторную сделку).

Руководителю нужно направлять усилия подчиненных менеджеров на то, чтобы они как можно более активно занимались холодными звонками и выезжали на встречи. Кроме того, он будет тщательно следить, почему клиенты, сделав один заказ, пропадают. Объем продаж на этом этапе менее важен, а иногда и не нужен вовсе. Целесообразно также ввести показатель по персоналу. На начальном этапе, когда компания только начинает развиваться, целесообразно стимулировать руководителя за своевременный набор персонала. Часто бывает так, что коммерческий отдел (или региональный филиал) появился, а людей в нем еще нет, потому что руководитель больше занят продажами, чем персоналом. На начальной стадии «недокомплект» не всегда заметен, потому что объем продаж невысок, но зато на более поздних этапах нехватка персонала будет ощутима.

Таким образом, вес можно распределить так, как показано в Таблице 1.

Таблица 1
СвернутьПоказать

Вариант 2. Бурный рост. Здесь объем продаж приобретает большую значимость, чем на предыдущем этапе, поэтому целесообразно вес увеличить. Однако делать его максимальным не стоит, потому что пока рынок не насыщен товарами, динамика роста непонятна. Но и о клиентах забывать нельзя, поэтому показатель активной клиентской базы и прироста по клиентам тоже значим. Что касается персонала, то премию лучше вводить не за комплектацию штата, а за скорость закрытия вакансий, потому что на стадии бурного роста количество персонала тоже растет, а штатное расписание постоянно меняется. Чтобы руководитель быстрее принимал решения по кандидатам, которых ему предоставляет служба персонала, мы и вводим этот показатель (Таблицу 2).

Таблица 2
СвернутьПоказать

Вариант 3. Стабилизация. Объем продаж приобретает еще большее значение. Конкуренты тоже не дремлют, пытаясь отбить долю в продажах. Менеджерам надо удерживать достигнутые показатели. Расширяться по клиентам уже не получится, поэтому показатель прироста мы убираем, но АКБ оставляем, так как клиентов надо удерживать. Что касается персонала, то на этапе стабилизации важно сокращать расходы на подбор и адаптацию, поэтому руководителя надо стимулировать поддерживать низкую текучесть кадров. Кроме того, огромное значение приобретает квалификация персонала. Третья стадия - стадия конкурентной борьбы, в которой выигрывает наиболее обученный персонал, а значит, нужно стимулировать руководителя, чтобы он следил за квалификацией персонала, обучал и контролировал уровень знаний (Таблица 3).

Таблица 3
СвернутьПоказать

Вариант 4. Кризис. Сколько бы ни развивалась компания, рано или поздно объем продаж начинает падать. Персонал сокращают, зарплаты снижаются. Но все это в том случае, если компания не принимает специальных мер. Например, предприятие годами продает сельскохозяйственную продукцию - продукты питания. Если в регионе появился конкурент, предлагающий лучшие условия (меньшие цены, отсрочку платежа, бесплатную доставку и т.д.), то клиенты постепенно перейдут к нему. Компании нужно делать более выгодное предложение, чтобы сохранить клиентскую базу, либо открывать новое направление бизнеса, где конкурентов еще нет.

Система мотивации на этом этапе отличается от всех предыдущих и сильно зависит от ситуации. Если компания вводит дополнительные условия, направленные на поддержку продаж (например, проводит промоакции со значительной скидкой), то сохраняется модель третьего этапа. Если же открывается новое направление (допустим, компания занимается продуктами питания, но параллельно развивает продажу канцтоваров), то для руководителя делают мотивацию, включающую оба направления. При этом по бизнес-направлению-1 она будет носить черты третьего этапа, по бизнес-направлению-2 будет напоминать первый этап (Таблица 4).

Таблица 3
СвернутьПоказать

В идеале, конечно, лучше, чтобы было два руководителя, тогда каждый займется своим направлением, но такие затраты может позволить себе не каждая компания.

После того как разработана система мотивации руководителя отдела продаж, можно переходить к другим должностям и создавать модели стимулирования для старших менеджеров, супервайзеров, менеджеров и торговых представителей.


Сноски

СвернутьПоказать
  1. SKU (от англ. Stock Keeping Unit, в переводе - складская учетная единица) - единица ассортимента. Вернуться назад

Полистать демо-версию печатного журнала
на
Электронная подписка за 8400 руб. Печатная версия за YYY руб.

  нет голосов

Нет комментариев
Свернуть форму комментария Комментировать

  • Добавить
Закрыть
Закрыть

  • Отправить
Закрыть

Подписка


на журналы


Все поля обязательны.
Закрыть

Задать вопрос для интервью
  • Отправить
9 Мая – Всероссийский праздник День победы.