В любой организации наиболее значимым подразделением с точки зрения получения доходов является отдел сбыта (продаж). Поэтому стимулирование «продажников» – одно из наиболее важных направлений в HR-менеджменте. Дело в том, что от этой категории сотрудников зависит стабильность и дальнейшее развитие компании. Если менеджер по продажам (торговый представитель, агент) получает зарплату, не соответствующую его усилиям, то он быстро приводит в соответствие свои трудовые затраты и размер вознаграждения. Что сразу же отражается на прибыли.
Расскажем, какой должна быть зарплата руководителя подразделения - начальника отдела продаж, директора филиала (иного обособленного подразделения), регионального менеджера, торгового представителя. Рассмотрим типовые ошибки и то, как их избежать. Поговорим о критериях премирования и о том, какую долю должен занимать каждый критерий в структуре заработной платы.
В любой организации наиболее значимым подразделением с точки зрения получения доходов является отдел сбыта (продаж). Независимо от того, какой продукт он продает и как называются его сотрудники - менеджерами по сбыту, продажам или работе с клиентами. Зачастую служба персонала «работает» по большей части именно на это подразделение. Для коммерческого отдела подбирают персонал, организуют обучение, аттестации и разрабатывают свою систему мотивации.
Стимулирование «продажников» - одно из наиболее важных направлений в HR-менеджменте. Дело в том, что от этой категории сотрудников зависит стабильность и дальнейшее развитие компании. Если менеджер по продажам (торговый представитель, агент) получает зарплату, не соответствующую его усилиям, то он быстро приводит в соответствие свои трудовые затраты и размер вознаграждения. Что сразу же отражается на прибыли.
Торговый представитель компании по производству канцтоваров получил заработную плату за прошлый месяц меньше, чем обычно: ему, как он считал, «недоплатили» 7000 рублей. Оказалось, что руководитель изменил критерии премирования и премию за ежемесячный мониторинг конкурентов убрал. Торговый представитель так расстроился, что выполнил план за текущий месяц за минусом примерно 15%. Обычно он делал выручку в 1 500 000 рублей, а в этот раз она составила 1 270 000 рублей. Таким образом, компания из-за невыполнения плана недополучила 230 000 рублей выручки. Но если бы работнику как обычно была выплачена премия, то компания бы получила всю сумму как обычно.
Но не стоит думать, что все беды - невыполнение плана, снижение качества работы, нарушения дисциплины - от недостаточной зарплаты. Иногда причиной ухудшения производительности становится повышение оплаты.
Менеджеры службы персонала торговой компании с сетью филиалов проанализировали текущий уровень зарплаты сотрудников и пришли к выводу, что он недостаточен. Было решено увеличить оклады и премии. Через два месяца проанализировали эффект от повышения оплаты труда и оказалось, что он повлиял на выполнение показателей отрицательно. Стандарты поведения по результатам проверок стали выполняться хуже, выручка тоже не достигала плановых значений. Причина оказалась в том, что зарплату повысили, но не так, как хотелось сотрудникам. Торговые представители получили прибавку в размере 5%, мерчандайзеры - 10%, супервайзеры - 15%, а директора и заместители директоров филиалов - 25%. Как ни старались сохранить «коммерческую тайну» (кстати, пытаться скрыть реальный размер зарплаты - большая глупость), она все равно стала достоянием сотрудников. Они решили, что непропорциональное повышение - несправедливо, и «забастовали». Работу они, конечно, не прекратили, но обязанности стали выполнять намного хуже. Дело в том, что 5 и 10% надбавки торговым представителям всего лишь делали зарплату среднерыночной, но никак не «высокой», как пытались убеждать HR-менеджеры. Зато 20% повышение у директоров приближало их к доходу ведущих топ-менеджеров в регионе.
Мы рассмотрели два примера, чтобы понять, что простых решений вроде понижения или повышения премий при построении системы мотивации быть не может. Есть много факторов и критериев, которые надо учитывать. Строить систему мотивации лучше начинать с руководителя коммерческой службы.
Ошибки при создании системы мотивации
Мы начинаем с ошибок, потому что они есть почти в каждой организации, хотя их и не замечают.
1. План - «наше все». Как строят систему мотивации для руководителей отделов продаж, сбыта и т.д.? В основе обычно лежит выполнение плана. Это самый главный показатель. То есть у руководителя есть оклад, который составляет 50-70% от зарплаты, а премия выплачивается за выполнение и перевыполнение плана по количеству проданной продукции.
На первый взгляд, ничего криминального здесь нет. Но что происходит, если руководитель помнит только о выполнении плана по объему продаж? Можно выделить три последствия:
-
функция руководства размывается. Как ни странно звучит, но руководитель перестает руководить именно тогда, когда его «привязывают» к плану. Текущие дела, не связанные непосредственно с продажами, его не интересуют. Например, он не будет заботиться о том, чтобы в отделе был благоприятный...
