Технология и психология делегирования

В советское время руководителями становились «с низов», проходя все ступени служебной лестницы и занимая посты уже в весьма зрелом возрасте (что, конечно, имеет и свои минусы). Сейчас вверх вырываются «молодые львы» с дипломами бизнес-школ, снабженные прекрасными кейсами, но не всегда понимающие, как их применить на практике. Мы помним также период «дикого предпринимательства» 90-х, когда резко возросла потребность в управленцах и возможность продвинуться вверх была у всех, кто хоть как-то был способен взять ответственность, кто был посмелее или хотя бы поумнее. И лишь некоторые затем подкрепили свой статус знаниями и приняли «цивилизованные» правила игры. Эту «гремучую» смесь поколений и подходов мы сейчас имеем в реалиях бизнеса.

Делегирование полномочий изначально задумывалось как метод, нивелирующий минусы авторитарного руководства: убрать риски единоличного принятия решения за счет передачи части полномочий вниз, одновременно обучая сотрудников новому. Довод для делегирования может быть и таким: проблемы лучше видят и решают люди, работающие в сфере этой проблемы, а не вышестоящее руководство, «далекое от народа».

Постепенно с распространением более гибких стилей управления, с появлением проектных (и матричных, в качестве их более сложной формы) структур управления, на первый план выходит идея самообучения и развития персонала. Организации, активно использующие механизм делегирования полномочий, нацелены на достижение позитивного общего результата, а не на выполнение каких-либо процедур и правил, они более оперативно реагируют на возникающие изменения во внешней среде, а следовательно – более конкурентоспособны.

Во взаимоотношениях руководителя и подчиненного (в т.ч. в вопросах делегирования) многое замешано не только на навыках руководителя, но и на его личностной (психологической) зрелости. В свете вышесказанного, попробуем не только напомнить технологию делегирования, но и вскрыть психологические трудности применения этой методологии.

У страха глаза велики

Когда доходит до дела, зачастую именно менеджеры не готовы расстаться с прежними стереотипами. Какие же препятствия существуют для делегирования? Их можно назвать отговорками, потому что это не истинные препятствия, а некие убеждения в «головах» руководителей. Типичными барьерами являются следующие:

• нет времени учить, а потом исправлять, проще сделать самому;
• некому поручить, подчиненные не справятся или не захотят делать;
• нехорошо (совестно) загружать людей дополнительной работой;
• опасаюсь, что сделают лучше меня – я потеряю свою значимость в глазах коллег и начальства или меня даже «подсидят»;
• не хочу отдавать подчиненным интересную часть работы.

Давайте вглядимся – за такими утверждениями стоит страх как глубинная психологическая причина:

• страх быть не оцененным другими из-за недостатка уверенности, самооценки;
• страх того, что кто-то превзойдет руководителя и займет его кресло;
• страх браться за новые задачи – развиваться самому, нежелание покидать «насиженное» теплое местечко.

Страхи очень индивидуально «устроены» и могут маскироваться. Если руководитель захочет разобраться в себе глубже, он может задать вопрос: чего же я на самом деле боюсь? Далее следует признать свой страх и развернуться к нему лицом. Страхи – удел пессимистов.

Реалист спокойно понимает, что незаменимых людей не бывает. Всегда находится замена – и президенту, и чемпиону мира, и чудо-хирургам. Наивно полагать, что кто-то из нас – исключение. Мир не терпит пустоты. Если одного человека не может заменить другой, то его заменят двое... или трое.

А теперь давайте зайдем с позитивной стороны. Если у вас правда «крутые» подчиненные, если они способны выполнять ваши функции и занять ваше место, то при первом же удобном случае именно вас продвинут по служебной лестнице, потому что:

• налаженная схема работы при вашем перемещении вверх не пострадает;
• вы освоили искусство руководства на своем уровне, значит, есть шанс, что сможете «разгрести завалы» и на следующем уровне или объекте.

А если в данной компании вы уже достигли своего «потолка», так что же вам тут «ловить»? В мире точно где-то есть другая отличная компания, где будут интереснее и задачи, и условия, и «потолки» повыше. А то, что придется прилагать усилия: искать новую работу, осваивать ее – это же и есть развитие, адаптация к новым условиям, решение задач на новом уровне сложности.

Не зря существует поговорка, что если учитель хочет расти, то он должен «выращивать» учеников: объясняя людям, систематизируешь свои знания и понимаешь предмет лучше. Кстати, если человек внутренне не готов двигаться и меняться – то жизнь его все равно «заставит» это делать, подкидывая «как бы случайные» события.

Для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться. Существует ложная ментальная установка, что доверие и контроль противоположны. Но доверие не исключает контроля: «доверяй, но проверяй». Глобальные проблемы с доверием обычно идут изнутри личности и могут иметь корни в детстве.

Например, у ребенка были гиперопекающие родители, которые старались и укутать потеплее, и «соломку» где надо и где не надо подстелить. Они могли демонстрировать свое недоверие открыто, например, словами «ты не справишься», «не ходи туда, тебе рано», «это не для тебя, оставь». Но могли делать это и не напрямую, скажем, осуждали впоследствии результат какого-то действия («лучше бы я сама это сделала») или не поддержали в стрессовой ситуации (ребенок преодолел свой страх, впервые что-то сделал, а получил нагоняй или равнодушие).

В психотерапевтической практике наблюдаются и еще более драматичные случаи, когда ребенок «считывает» недоверие между отцом и матерью через их взаимодействие в паре или парадоксальным образом связывает развод, уход одного из родителей из семьи с недоверием к себе (я плохой, я не справился, раз меня отвергли). Вследствие этого у человека может возникать страх ослабить контроль как в личной жизни, так и на работе. Такие травматические эпизоды следует обнаруживать и прорабатывать только со специалистом.

Детки в клетке

Делегирование сродни воспитанию, взращиванию навыков. Но разные руководители это делают по-разному – манера диктуется в первую очередь психологическим типом руководителя.

Консультант и бизнес-тренер Сергей Потапов в короткой брошюре «50 уроков на салфетках» приводит довольно точный образ менеджера, опекающего подчиненных: «Менеджера “мать-героиню” отличить очень легко. У такого менеджера никогда не хватает времени, при том что в его подчинении находятся не так уж много людей. И этот менеджер вынужден задерживаться допоздна, а некоторые вопросы решать из дома по телефону в такое время, когда любая уважающая себя карета уже превращается в тыкву».

«Опекающий» руководитель, по-видимому, боится выглядеть «плохим», неудобным для других, не очень готов справляться с критикой и негативом в свой адрес.

Другие варианты личностной незрелости приводят к роли Критикующего и Карающего Родителя. Такой во всем видит угрозу своему статусу, нападки на собственное эго и... защищается. Это выражается в том, что подчиненному неточно или противоречиво ставится задача, не дается исчерпывающих пояснений. Если тот не понял – «сам дурак». Ошибся – будет, за что выдать «справедливый» выговор.

Руководитель, осознанно выполняющий роль Поддерживающего родителя, становится педагогом, ментором, который может в подчиненных разглядеть их склонности, сильные качества, терпеливо их развивать и радоваться их успехам.

Как педагог, он знает, что «ребенку» надо дать право на ошибку. Неспособный – не тот, кто делает ошибки, а тот, кто делает одну и ту же ошибку из раза в раз.

Очень важно не считать ошибкой способ выполнения задачи, отличный от вашего. Руководитель точно знает, как это надо сделать, и неоднократно проделывал это. Но подчиненный с «незамыленным» взглядом может выполнить задачу по-другому. Причем иногда даже более эффективно. И если результат достигнут, то какая вам разница, каким способом это было сделано? Навязывание одного «единственно верного» варианта говорит об ограниченности мышления. К тому же зачем вам сотрудники-солдафоны? Креативность сейчас в цене.

Правила делегирования в рамках парадигмы постепенного и поддерживающего обучения такие – менеджер должен:

• тщательно выбирать задания, посильные, но в то же время «на вырост». Для этого надо понимать потенциал роста подчиненного;
• быть готовым к тому, что будут допущены ошибки:
• их нужно простить;
• может понадобиться запас времени на исправление, для этого «дедлайн» сотрудника должен быть на какое-то разумное время раньше вашего «дедлайна»;
• не переделывать за сотрудника, а указать ошибки (ведь он делал это, возможно, впервые) и дать ему время на переделку;
• делегировать постепенно и усложнять задания раз от раза;
• делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов (инструкций) выполнения задания.

Становясь Поощряющим родителем (педагогом), нужно иметь в виду, что это не цель, а промежуточная стадия, которая хороша только в период обучения. Потом отношения должны перейти на уровень двух Взрослых. Для отношений «Взрослый–Взрослый» характерна здоровая безэмоциональность. В их основе лежит уважение друг к другу, где нет навязывания своей точки зрения и ценностей.

Техника грамотного делегирования

«Что делает женщину настоящей женщиной?» – риторически вопрошала секретарша Верочка в известном рязановском фильме «Служебный роман», имея в виду обувь.

А что делает руководителя настоящим руководителем? Власть! Именно ее нельзя делегировать ни при каких обстоятельствах. Но из чего она складывается? Далее перечислим элементы, которые выпускать из своих рук нельзя. Однако важно отметить, что чем выше уровень руководителя, тем выше поднимается его «неприкосновенная зона», а нижележащие слои управления делегируются (например, мы помним знаменитое «кадры решают все», поэтому руководитель должен сам выбирать своих прямых подчиненных, позволяя тем самостоятельно определяться с собственными «подопечными»). Итак, что руководителю нельзя «отдавать»:

• стратегию;
• расстановку кадров;
• право карать и миловать (поощрения и наказания);
• финансовые вопросы и информацию (см. Пример 1);
• непрофессиональным будет поручение сотрудникам (если это, конечно, не домашний персонал или личный помощник) личных дел, например: бронирование столика в ресторане для свидания, сдача вещей в химчистку и т.п.

Задача должна соответствовать способностям подчиненного, его интересам и личным планам развития.

Убедитесь, что сотрудник принял задачу – выразил согласие на ее выполнение. В идеале – убедиться, что сотруднику интересно взяться за нее, тогда он выражает не просто согласие, а энтузиазм.

Делегируются полномочия, но не контроль. Контроль всегда остается за руководителем. Если что – ему отдуваться, независимо от того, сделал он это сам или перепоручил. Задача передается подчиненному вместе с локальной ответственностью, но генеральной ответственности с руководителя никто не снимает.

Не контролируйте чаще или реже, чем было оговорено. При правильных действиях сотрудников возможность вмешательства руководителя должна быть исключена. Иначе это воспримется как выражение недоверия. Для регулирования исключительных случаев должен быть установлен отдельный порядок, но это нужно сделать в начале, при поручении задания, например, можно оговорить: «Если что-то не так, сразу обращайся ко мне» или к кому-то еще или «делай так...».

Не делегируйте одну и ту же задачу нескольким подчиненным. Трудно будет разграничить ответственность: они могут «кивать» друг на друга в случае промаха.

Держите слово. В развитии нельзя делать шаг вперед и 2 назад. В одном из общедоступных видео описывается «прекрасный» случай, когда начальница поручила сотруднице подготовить презентацию по проекту и выступить. Но когда девушка принесла удачные слайды, та сказала: «Спасибо, но я все-таки сама сделаю доклад». Подобная манера напрочь отбивает желание участвовать в таких играх в дальнейшем.

Напомним и чисто технические правила, позволяющие избегать эффекта «испорченного телефона», когда в самом акте постановки-принятия задачи содержатся «шумы», искажения информации.

Так вот, чтобы минимизировать искажения полученного поручения:

• формулируйте задание кратко и четко;
• структурируйте длинное поручение по пунктам алгоритмично;
• выделяйте в первую очередь главное, основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе;
• если задание длинное, лучше его давать по частям, в разное время, в той последовательности, как оно должно выполняться. Сделал этап номер 1 – получи инструкцию к этапу номер 2;
• давайте распоряжения в удобный момент. Убедитесь, что вас слушают и воспринимают не «на бегу». Если исполнитель в данное время занят другой работой, он не сможет хорошо уяснить задание, продумать варианты его выполнения;
• если вы недостаточно хорошо знаете сотрудника (его способности), попросите его дословно повторить ваше поручение: «Повторите, пожалуйста, что вам нужно будет сделать и как». С непривычки это может казаться излишним, но настоятельно советуем попробовать, чтобы убедиться, что вы поняты правильно (вспоминаем тренинг «испорченный телефон» из Примера 2). Тогда вы будете иметь возможность сразу скорректировать «шумы».
  На следующем «уровне доверия» не нужно просить сотрудника повторять дословно, можно только уточнить, как он увидел конечный результат, и пригласить задать свои вопросы. По качеству и сути вопросов можно судить о ходе мышления другого человека. Это хорошо знают преподаватели вузов: на каком уровне студент задал вопрос, на том уровне он понимает материал.

Следует сказать и о нормах, касающихся коммуникаций с третьими лицами, о которых иногда забывают:

• при делегировании нужно дать сотруднику достаточно полномочий для выполнения задания на всех стадиях порученного процесса. Скажем, внутри подразделения он права получил, а доступ в базу данных ему не открыли или открыли недостаточно, и он не может получить необходимую информацию, согласовать проект документа или выполнить иное действие. Иногда поручение может касаться взаимодействия со смежными подразделениями, а те, привыкнув, что приходит «сам Иван Иваныч», в аудиенции откажут;
• из предыдущего правила логично вытекает следующее: руководитель должен сам проинформировать других, какой объем функций делегирован и кому. Особенно это касается «смежников».

По другую сторону баррикад

Не только рядовой сотрудник имеет своего руководителя, но любой начальник. Руководителем отдела управляет топ-менеджер, а над гендиректором «стоит» владелец бизнеса. Значит, любой периодически оказывается в роли, когда делегируют ему. Что в этом случае необходимо помнить:

• если вы неоднократно себя хорошо проявили, то на вас могут попытаться «наваливать» и «наваливать» задач, пока «Боливар везет». Если вы понимаете, что еще одну дополнительную задачу не потянуть, лучше сразу об этом сказать примерно так: «Иван Иванович, я выполню Ваше поручение, однако, с большой вероятностью, это приведет к тому, что из моей основной работы я не успею сделать то-то и то-то». И тогда пусть руководитель даст разрешение на изменение приоритетов в работе, или же вы можете попробовать предложить перераспределить ваши функции: «Чтобы я мог(могла) заниматься вашим поручением, поручите, пожалуйста, часть моей работы Петрову»;
• обязательно уточняйте необходимые детали, если менеджер не сообщил о них сам. Не стесняйтесь переспрашивать, к какому сроку необходимо сделать, в какой форме представить результат, будет ли промежуточный контроль, по каким параметрам исполнение поручения будет оцениваться и т.д. Можете ли вы при выполнении обращаться к другим сотрудникам, и если да, то знают ли те об этом.

Чем более четко и ясно вы оговорите свой объем полномочий и план действий, тем меньше вам можно будет потом предъявить претензий и тем легче вам будет выполнять задание;

• обязательно уточните, это разовое поручение или вам придется впоследствии выполнять данные обязанности на постоянной основе. Так вы поймете, насколько глубоко погружаться в задачу, сохранять ли данные и в каком объеме;
• попросите разрешения обращаться за помощью и разъяснениями по ходу выполнения. И, если таковые действительно понадобятся, не делайте это в последний момент. Чтобы не выглядеть авральщиком – раз. И чтобы оставить достаточно резервного времени на случай, если все-таки придется переделывать.

* * *

Популярный «гуру» менеджмента Брайан Трейси считает, что руководителю не нужно иметь ожиданий и добиваться, чтобы его (делегированную) работу выполняли на 100%, так же качественно и эффективно, как он. Если другие сделают задачу хотя бы на 70% – это уже «достаточно хорошо». Если уверены, что на 70% будет выполнено – отдавайте! Взрослый так и делает: доверяет на 70%, а на 30... готов творчески «разруливать» последствия.

И здесь добавим, что разгружая себя как от рутинных, так и от любимых, но типовых обязанностей, руководитель выходит из зоны комфорта. И это очень важно. Потому что появляется «вакуум», куда обязательно придут новые задачи и личные вызовы, а с ними интерес к жизни и, возможно, даже творчество