Почему политика приема на работу опытных сотрудников не всегда выгодна организации? Когда не нужно вводить в компании массовое обучение? Сколько должен проработать сотрудник, чтобы для него можно было организовывать обучение без риска неожиданного увольнения? Зачем обучение необходимо увязывать с ротацией персонала? Какую подготовительную работу нужно провести с работником перед обучением, чтобы по его итогу он не ушел к конкурентам? Можно ли после обучения избежать кризиса профессиональной идентичности и звездной болезни?
Управление персоналом содержит в себе разнообразные риски, и задача HR-менеджмента – сводить их к минимуму. Такая сфера, как обучение, тоже несет определенную угрозу для организации. Компания вкладывает в сотрудников порой немалые деньги. Люди становятся профессионалами, а потом увольняются. Финансовые, организационные и другие затраты оказываются неоправданными. Перед менеджерами по персоналу стоит задача не только правильно подобрать программы и составить график обучения, но и сделать так, чтобы сотрудник после повышения квалификации не уволился.
Самые болезненные ошибки в работе руководителя – это ошибки, связанные с неправильной оценкой людей. Сюда относятся неудачи при найме новых сотрудников, случаи, когда на ключевую должность назначают некомпетентного человека, и другие подобные обстоятельства. Получается, что работник – самый неустойчивый элемент системы. Мы можем сколько угодно повышать его квалификацию, но если ему придет в голову сменить место работы, он это сделает. Предприятия по-разному борются с этим явлением, но в основном используются две стратегии: «перекупка» и «самообучение».
«Перекупка» заключается в том, что компания пытается нанимать квалифицированных сотрудников, то есть готовых профессионалов. В объявлениях о вакансиях в таких случаях пишут: «обязателен опыт работы в данной должности не менее … лет». Предполагается, что нужный кандидат прочитает объявление и решит уйти со своей работы, потому что его устроят условия на новом месте (зарплата, например). Стратегия «перекупки» – не что иное, как перекладывание рисков на другие компании. То есть одна организация пользуется плодами работы других компаний, которые долгие годы обучали кандидатов.
«Самообучение» – это когда издержки на повышение квалификации сотрудника передают самому сотруднику. Так, работника обязывают иметь определенный уровень знаний и умений в тех или иных областях. Стратегия предполагает, что сотрудник будет учиться самостоятельно, в том числе и на платных тренингах, покупать профессиональную литературу и т.д.
И тот и другой способы несут в себе массу недостатков. Стратегия перекупки делает компанию заложницей кандидатов, вынуждая руководство конкурировать на рынке труда, постоянно повышая зарплату. Новые сотрудники, по сути, набивают себе цену, переходя с одного места на другое. Подобный «пиратский» подход к обучению формирует слабый менеджмент компании. Руководители должны все время заниматься обучением подчиненных, а вместо этого они привыкают к тому, что организация пополняется уже обученными людьми. В итоге начальники не могут дать инструкцию, прочитать мини-лекцию, выработать у сотрудника простейший навык.
Попытки заставить сотрудников учиться самостоятельно тоже ни к чему не приводят. Чаще всего люди создают видимость того, что они что-то изучают, но все это только для того, чтобы обратить на себя внимание и обрести в глазах начальства репутацию неравнодушных к своему делу работников. Что делать в такой ситуации? Есть два варианта:
1. Обучать сотрудников, но при этом создавать такие условия, чтобы они не уходили из компании.
2. Сделать обучение «дешевым», то есть массовым. Это означает создание учебного центра или университета.
Возможно и объединение этих двух вариантов. О создании учебных центров в рамках данной статьи мы говорить не будем, поскольку тема эта достаточно...
