• Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» июнь 2019
  • Рубрика Технологии эффективности

Как удержать увольняющегося сотрудника

В каждой профессии есть неприятные моменты, связанные с работой с людьми. Пик негативных ощущений приходится, пожалуй, на две ситуации. Первая – ​когда человек, которого долго искали и сделали предложение по работе, внезапно отказывается выходить. А вторая – ​когда ни с того ни с сего уходит ключевой специалист отдела, которого вырастили буквально как нежный оранжерейный цветок. Причем второй момент намного неприятней, чем первый, потому что в сотрудника вложили немало усилий и сам руководитель, и коллеги, и, возможно, сотрудники других подразделений.


Уход ключевых сотрудников чрезвычайно болезнен для организации. Каждый человек своими действиями создает стоимость компании. Есть сотрудники, квалификация которых воспроизводима, это, как правило, низкоквалифицированные должности. Например, можно любого человека обучить работать на складе и вбивать данные в 1С. Но есть специалисты, обладающие уникальной квалификацией, например, бухгалтеры, знающие специфику работы компании, причем довольно деликатную – финансовую. С ними все куда сложней. Обучить или найти нового работника, способного полноценно заменить ушедшего, может оказаться совсем не просто.

Что же делать, если уходят люди или есть признаки, что вот-вот начнут уходить? Первое – разобраться с причинами.

Причины увольнений

Поводы для уходов бывают разными.

1. Недостаточная материальная мотивация

Если человеку мало платят, то он обязательно уйдет. Однако понять, что сотрудник недоволен компенсационным пакетом, не всегда легко. Дело тут вот в чем.

1. У руководителя снижается чувствительность. Всегда кажется, что человек, который годами трудится в организации, доволен своей зарплатой. Начальники так и говорят: «А зачем ее повышать, если люди и так работают?»

2. Во многих организациях нет процедур совершенствования материальной мотивации. Среди наших соотечественников существует убеждение, что просить повышения заработной платы – дело хлопотное. Многие побаиваются начальства (а вдруг руководитель разозлится), а потому смиренно ждут, когда о них вспомнят. Получается, что человек иногда годами работает в компании, но так и не дожидается желанного повышения. А когда он внезапно уходит, руководство делает круглые глаза: «Как так? Почему?»

К сведению
Свернуть Показать

По данным исследования ВЦИОМ, в работе для россиян важнее всего – размер заработной платы: 71% участников исследования сообщили, что при трудоустройстве этот фактор имеет для них первостепенное значение (год назад – 67%). Менее значимы удобный режим работы (28%), возможность профессиональной самореализации, социальные гарантии (по 23%).

К материальным причинам мы относим и неудовлетворенность карьерным ростом. Система мотивации, аттестация, кадровый резерв и другие кадровые институты представляют собой не что иное, как внутрикорпоративные социальные лифты для сотрудников. С помощью них люди достигают желаемого уровня заработной платы, попутно повышая свою квалификацию и принося пользу компании.

2. Несбывшиеся ожидания

Когда мы видим рекламу автомобиля, и нам обещают, что он надежен как часы, а после покупки у него выходит из строя бортовой компьютер, то у нас возникает разочарование. Причем более сильное, чем если бы мы приобрели машину без предварительного рекламного обещания.

Согласно информационной теории эмоции Симонова1, эмоцию можно описать следующей формулой:

Э = – П (Ин – Ис), где

Э – сила эмоции и окраска (негативная или позитивная);

П – сила потребности;

Ин – информация о ресурсах, которые необходимы для удовлетворения потребности;

Ис – информация о ресурсах, которые есть в данный момент.

Когда человек приходит на работу, ему говорят, каковы перспективы роста, отношения в коллективе, заработная плата (Ис). Если условия его удовлетворяют (то есть Ис > Ин), то кандидат устраивается на работу, потому что его эмоции носят позитивную окраску. Если через некоторое время он обнаруживает, что условия неудовлетворительны (то есть Ис < Ин), то он испытывает отрицательные эмоции, и, возможно, захочет уволиться. И чем сильнее перепад эмоции до приема на работу и эмоции после приема на работу, тем сильнее риск увольнения.

Данное правило работает не только по отношению к кандидатам, но и к сотрудникам, которые работают давно. Невыполненные обещания руководства – одна из самых распространенных причин увольнений. Однако «правило Симонова» работает и в другую сторону. Можно создать и позитивный перепад эмоций. Если сначала пообещать сотруднику немного меньше, чем может предложить организация (но при этом достаточно для удовлетворения его потребностей), а потом дать больше, то он испытает чувство восторга.

Вы видите начало этой статьи, чтобы читать всё


на
Электронная подписка за 8400 руб. Печатная версия за YYY руб.
за 300 руб.

  нет голосов

Закрыть
Закрыть

  • Отправить
Закрыть

Подписка


на журналы

Вниманию тех, кто оформил подписку через ООО «Межрегиональное агентство подписки» (ООО «МАП»): важная информация для вас размещена здесь.

Все поля обязательны.
Закрыть

Задать вопрос для интервью
  • Отправить
9 Мая – Всероссийский праздник День победы.