Top.Mail.Ru
Практически во всех современных компаниях существует система штрафов и наказаний. Многие руководители полагают, что отрицательная мотивация гораздо эффективнее положительной, ведь она дисциплинирует людей, а значит – повышает работоспособность. С другой стороны, сотрудников компаний с жесткими штрафными санкциями трудно назвать лояльными, поэтому в таких фирмах наблюдается высокая текучесть кадров. Попробуем разобраться, насколько действенна отрицательная мотивация, на примере опыта современных российских предприятий.

Как показывают результаты исследования Национального союза кадровиков (НСК), штрафы и другие отрицательные мотиваторы пользуются большим успехом у российских работодателей. 15 процентов опрошенных руководителей считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6 процентов и вовсе полагают, что это лучший способ мотивации. 79 процентов оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников. Тем не менее данные показывают: российские работодатели хоть в какой-то части, но применяют к своим работникам различные штрафные санкции.

Мнение эксперта

Марк Розин, генеральный директор компании «Экопси Консалтинг»:

Мы проводили аудит систем мотивации во многих фирмах, и более чем в половине из них схема, которую руководство подает как премиальную и стимулирующую, по факту является наказующе-штрафной.

По данным НСК, подавляющее большинство компаний (88 процентов) наказывают сотрудников систематически или время от времени, 74 процента используют штрафы иногда, 30 процентов прибегают к публичному порицанию и моральному давлению. Выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19 процентов компаний, а 17 процентов практикуют немедленное увольнение нарушителя. На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль над рабочим временем сотрудников. Во многих компаниях действуют жесткие правила внутреннего распорядка. Так, 63 процента опрошенных фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29 процентов контролируют посещение интернет-сайтов. Перлюстрацией электронной почты занимаются 25 процентов фирм. Наконец, 24 процента прослушивают телефонные разговоры. Понятно, что данное исследование НСК состояло из ряда анонимных опросов, потому искать работодателей, которые искренне расскажут о том, как они следят за персоналом, штрафуют за каждую провинность и увольняют, не выплатив зарплаты, бесполезно. Попробуем с помощью юристов разобраться в том, что же представляет из себя негативная мотивация и как она действует сегодня в российских компаниях.

Юридическая сторона штрафных санкций

Говоря о негативной мотивации, мы в первую очередь подразумеваем материальные штрафы и вычеты. Однако именно эта мера по закону не имеет права на существование.

Мнение эксперта


Александр Гребельский, управляющий партнер юридической компании ­«Гребельский и партнеры»:

Трудовое законодательство запрещает вычеты из зарплаты (ст. 22, 137 ТК РФ), за исключением некоторых вариантов бухгалтерских удержаний (неотработанный аванс, счетные ошибки). Единственной мерой наказания работников являются ­дисциплинарные взыскания — замечания, выговоры, а также увольнения (ст. 192 ТК РФ).

Что касается практики использования в компаниях дисциплинарных взысканий, то здесь есть несколько спорных моментов. По словам Александ­ра Гребельского, любое дисциплинарное взыскание имеет особый порядок осуществления (ст. 193 ТК РФ). Сначала от провинившегося работника требуется письменное объяснение проступка (опоздания, к примеру), которое он может и не давать. Затем — не позднее одного месяца с момента проступка — производится непосредственно дисциплинарное взыскание: замечание, выговор. После этого руководство выпускает приказ и отдает для ознакомления работнику. Помимо длительной и весьма «бумажной» процедуры дисциплинарных взысканий существует и еще один фактор, который делает эту меру наказания не очень привлекательной для работодателей. Любое взыскание может быть оспорено в суде, а суд в первую очередь учитывает тяжесть проступка. Поэтому, например, выговор за ненадлежащую форму одежды или опоздание, скорее всего, будет просто снят судом.

Однако практика показывает, что российские руководители используют выговоры достаточно часто. Тем более что после двух выговоров в течение года сотрудника по закону можно уволить. Работники в нашей стране мало знают о своих правах, потому в суды ходят нечасто. Так что работодателю очень удобно использовать выговоры в качестве угрозы увольнения и за опоздания, и за затянувшийся обед, и за «неправильную» прическу.

Отрицательная мотивация в действии

Как же реализуется практика штрафов? В любом законе существуют «лазейки». И, действуя в соответствии с Трудовым кодексом, работодатели все же имеют возможность наказывать сотрудников материально.

Мнение эксперта

Александр Гребельский, управляющий партнер юридической компании ­«Гребельский и партнеры»:

Заработная плата сотрудников делится на две части — основная и премиальная. К основной части штрафы и вычеты по закону не могут применяться, а к премиальной — сколько угодно. При этом в компании издается специальное положение о премиях, о котором говорится и в трудовых договорах, подписываемых сотрудниками при приеме на работу. В положении указывается ряд требований к персоналу (трудовой режим, внешний вид, выработка объемов), за невыполнение которых специалистов могут лишить части премии (или всей премии целиком). Именно в таком виде компании и практикуют сегодня штрафы.

В качестве показательного примера можно привести систему штрафов в одной известной IT-компании. В зависимости от проступка (опоздание, прогул, ошибки в работе) сотруднику этой фирмы ставят от 0,1 балла до десяти баллов, а один балл соответствует 3 процентам зарплаты. В худшем случае можно лишить работника 30 процентов дохода, что равняется полному размеру премиальных выплат. В компании уверены в правильности такого подхода. HR-директор говорит: «Страх наказания дисциплинирует и мотивирует многих сотрудников. Вопрос только в размере, адекватности и механизме применения. Если специалист не выполняет свои функции, в частности, не соблюдает график работы, он должен быть наказан материально. Я думаю, нормальные люди это понимают». А теперь выслушаем противоположную сторону. «Постоянная угроза штрафов сильно давила на психику. Я понимал, что нужно концентрироваться и работать, иначе меня накажут, но сама мысль об этом лишала меня сил для концентрации. Я уволился», — признается бывший ­сотрудник этой фирмы.

Аналогичная система существуют и во многих банках.

Мнение эксперта

Нина Гришкова, HR-директор Русфинанс Банка:

У нас, как и во многих других банках, работает так называемая система депремирования. За систематические опоздания, за ошибки, которые влекут за собой серьезные последствия, за неявку на работу без объяснения причин из премиальной части зарплат сотрудников вычитаются определенные проценты.

По словам Нины Гришковой, система депремирования является формализованной: все основания для вычетов изложены в специальном приложении, а также в трудовых договорах, которые подписывают специалисты банка при приеме на работу.

Мнение эксперта

Карина Коэн, руководитель департамента «Рекрутмент для финансовой сферы» рекрутинговой компании «Контакт»:

Основным стимулом для персонала любого уровня до сих пор остаются деньги. Поэтому такие методы, как депремирование или вычеты из премии — основного двигателя энтузиазма сотрудников, — являются наиболее эффективным с точки зрения негативной мотивации.

В российских компаниях долгое время существовала скрытая форма «держания сотрудников в ежовых рукавицах» — сложная структура дохода, когда зарплата дробится на части: хорошо себя вел — получишь премию, плохо — не получишь. Проблема заключалась в том, что оценка качества «поведения» сотрудника всегда была прерогативой непосредственного руководителя, что по сути своей идентично мотивации в условиях феодального строя. С приходом международной практики на российский рынок ситуация стала меняться — зарплата (как основная часть, так и премиальная) стала «белой», система расчета вычетов и надбавок — прозрачной. При таких условиях штрафовать сотрудника напрямую просто невозможно, а все основания и размеры вычетов из премий должны быть четко прописаны в уставе.

Мнение эксперта

Карина Коэн, руководитель департамента «Рекрутмент для финансовой сферы» рекрутинговой компании «Контакт»:

Как известно, в компаниях-лидерах сотрудники перерабатывают, и отнюдь не из «любви к искусству» — просто они боятся быть неэффективными, а за сверхурочные по-прежнему ждут материальных компенсаций.

Непосредственно о суммах штрафов

О конкретных суммах вычетов представители кадровых департаментов предпочитают умалчивать. Гораздо более разговорчивыми оказываются рядовые работники.

Мнение эксперта

Бывшая сотрудница клиентского отдела одного из крупнейших банков призналась:

Когда я работала в банке, я еще была студенткой, поэтому за опоздания меня не штрафовали. Тем не менее система депремирования работала там вовсю. Меня приняли на работу с зарплатой 20 тыс. рублей. Однако в договоре указали 3 тыс. рублей, ссылаясь на пресловутую «экономию на налогах». «Все остальное» я должна была получать как процент с заключенных контрактов, при этом я обязана выполнять некий конкретный объем. Поработав три месяца, я поняла, что буду получать проценты от силы раз в год, а остальное время «сидеть» на обозначенных 3 тыс., так как «обязательные объемы» были по силам разве что отделу из пяти-шести человек. Понятно, что я уволилась. Каких бы то ни было процентов при увольнении я не получила.

Специалист банка «Русский стандарт» рассказал о том, что их в основном штрафуют за опоздания и нерегламентированные перерывы, причем суммы вычетов из зарплаты порой доходят до 50 процентов. «И даже если не опаздываешь и не уходишь с рабочего места в неположенное время, начальство все равно ищет, к чему бы придраться. И хоть на 5 процентов, но штрафует каждый месяц».

Жесткая система штрафов порой применяется в СМИ. Так, по словам сотрудников интернет-портала «Кирилл и Мефодий», штрафы «съедают» иногда до 70 процентов заработка. Основное количество вычетов производится за различные дисциплинарные нарушения: опоздания, отсутствие на рабочем месте в положенное время и др. По аналогичной схеме наказывают и работников портала «Правда.Ру». «Но представители СМИ в большинстве своем творческие люди, которых в какие-либо временные рамки загнать трудно, — говорит редактор одного столичного журнала. — ­Неудивительно, что многие издания и порталы славятся высокой текучкой кадров».

Очень удачный пример «штрафной» мотивации привела Елена Тютюникова, директор департамента по работе с персоналом ГК «Айсберри». Только Елена считает, что в данном случае следует говорить не о штрафах, которые вызывают у работников лишь страх, а о так называемых ­«недовыплатах» (сродни системе депремирования в банках).

Мнение эксперта

Елена Тютюникова, директор департамента по работе с персоналом ГК «Айсберри»:

В нашей компании сотрудники отдела продаж имеют фиксированный оклад в размере около 30 тыс. рублей и бонусную часть. По итогам месяца менеджеры в любом случае получают оклад, а вот премиальную часть — только если выполняют какой-то определенный план. Например, в этом месяце наша компания продвигала новый продукт, сотрудникам необходимо было продать определенное количество продукта. Если менеджер с заданием справлялся, он получал еще 7 тыс. рублей в дополнение к окладу на протяжении двух месяцев. И таких проектов может быть несколько.

Сотрудники «Айсберри» подтвердили: «У активных менеджеров проблем с деньгами не бывает: премии порой увеличивают зарплату в несколько раз».

Неплохой пример депремирования работает в компании KPMG: в некоторых случаях сотрудники организации просто остаются без годовых премий, что, как правило, не является для них неожиданным решением. В соответствии с положением о премировании, действующим в компании, каждому работнику может быть выплачена годовая премия. Так называемый Target Bonus соответствует стандартным требованиям: большая часть работников (до 85–90 процентов) спокойно достигают нужного уровня. Оставшиеся 10–15 процентов распределяют между собой повышенные до максимума и пониженные до нуля годовые премии. Критерии, по которым оценивается деятельность, прописаны в положении и доведены до сведения каждого сотрудника. Специалист, который демонстрирует низкое качество работы, периодически получает соответствующие сигналы от своего рerfomance-­менеджера и имеет время и возможность «исправиться» к концу года.

Мнение эксперта

Александр Цаплин, адвокат:

Некогда было очень модно писать и говорить о системе оптимизации налогообложения. Но оказалось, что это банальное уклонение от уплаты налогов. Ситуация со штрафами аналогичная. Всевозможные разбивки на премиальную и основную часть зарплаты — не более чем самоутешение для руководителей компании: мол, мы все делаем по закону. А сотрудники, которые готовы быть ­оштрафованными, становятся добровольно потерпевшими.

Границы прочности

Так что нужно учитывать, вводя систему штрафов?

Мнение эксперта

Софья Шмидт, психолог:

С помощью системы наказания можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются группы людей, которые начинают бездельничать в «курилках» и на кухнях за чаем. Кроме того, тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа — дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят.

Следует сказать, что многие российские руководители слишком увлекаются борьбой за дисциплину и перестают ощущать границу психологической прочности сотрудников. За этой чертой люди ломаются и перестают верить, что избежать наказания в их силах.

Стандартную инструкцию по системе штрафов разработать вряд ли возможно: все зависит от отрасли, в которой работает компания, от количества сотрудников, от организационной формы и многого другого. Однако общие заключения на основе приведенных примеров сделать можно. Во-первых, вычеты из зарплат лучше называть депремированием. Штрафы людей пугают, а неполучение премиальных денег стимулирует и мотивирует. Во-вторых, система вычетов должна быть максимально прозрачной и гибкой. За опоздания можно штрафовать заводских работников или специалистов сферы обслуживания, за невыработку объемов — менеджеров отдела продаж. Депремирование управленцев возможно по результатам проекта или по завершении определенного объема работ. Представителей творческих профессий ­штрафовать можно разве что за несоблюдение дедлайнов — срока сдачи заданий.

Оценить статью
s
В избранное

Выбери свой вариант доступа

Получать бесплатные
статьи на e-mail
Подписаться на
журнал на почте
Подписаться на
журнал сейчас

Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:

  • его свежий номер будет ежемесячно приходить к вам по почте в печатном виде;
  • все публикации на сайте этого направления начиная с 2010 г. будут доступны в течение действия комплексной подписки.

А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!

Для того, чтобы оставить комментарий, необходимо авторизоваться

Комментарии 0

Рекомендовано для вас

Если на работника надо составить характеристику

Рассказываем, какие характеристики может потребоваться составить на работника (внешние, для предоставления вовне организации, и внутренние, для кадровых и иных мероприятий). Предлагаем образцы документов, когда работник себя зарекомендовал положительно или, напротив, отрицательно. Даем советы по их оформлению (какую информацию включать, кто может подписывать, какие сроки выдачи). Приводим пример из судебной практики, когда работница пыталась признать незаконной характеристику, отменить ее и обязать работодателя выдать объективную.

Создаем рабочую дисциплинарную комиссию

После продолжительных праздников дисциплина на работе традиционно страдает. Отследить сроки привлечения к ответственности и соблюсти процедуру поможет создание в организации дисциплинарной комиссии. Предлагаем понятный и простой алгоритм наложения дисциплинарного взыскания, образцы приказов о создании (постоянной и разовой, на событие) дисциплинарной комиссии, а также 3 образца оформления протоколов заседаний дисциплинарных комиссий (для разных стадий процесса ее работы), которыми вы сможете воспользоваться на практике. Так вы ничего не упустите, а работники не смогут оспорить привлечение к дисциплинарной ответственности.

Как правильно составить согласие на обработку персональных данных

С декабря 2023 года штрафы за обработку персональных данных без согласия субъекта или с неверно составленным согласием выросли до 700 000 рублей. А за год до этого изменились и требования к самим согласиям на обработку персональных данных. Рассказываем, какие согласия и в каких случаях необходимо составлять, почему лучше оформлять разные согласия на обработку персданных, а не включать все в одно, приводим образцы согласий для наиболее типичных ситуаций, даем советы по оптимизации документооборота.

Дополнительные оплачиваемые отпуска: как улучшить положение работников и не нести риски

Работодатель не вправе ухудшать положение работника по сравнению с нормами, предусмотренными законом, но он может улучшать его и предоставлять больше гарантий и компенсаций, чем положено государством. Многие работодатели предоставляют своим сотрудникам ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск, не предусмотренный законодательством. Но мало кто задумывается, как правильно это сделать, чтобы не нести рисков. За что можно предоставить ежегодный допотпуск, не предусмотренный законом, и как это прописать? Как он оплачивается? Выплачивается ли за него денежная компенсация в случае увольнения работника? Говорим о том, какие ошибки может совершить работодатель и как их избежать, опираясь на мнение Минтруда России и судебную практику.

Топ-10 нарушений трудового законодательства

Сколько найдется в России работодателей, которые ни разу не нарушали нормы Трудового кодекса РФ? Ответ очевиден: немного. А все потому, что нарушения подстерегают их практически на каждом шагу. И чтобы бороться с ними, надо знать «врага в лицо». В статье мы рассмотрим самые распространенные промахи, которые компании допускают в отношениях с работниками.

Семь способов уволить нерадивого сотрудника

Многим известно, что уволить работника при отсутствии его желания не так просто, как может показаться на первый взгляд. Свидетельством тому являются, например, многочисленные споры, победу в которых чаще всего празднуют именно работники. Однако это вовсе не означает, что работника нельзя уволить вообще. Рассмотрим наиболее популярные и, что не менее важно, эффективные способы расстаться с работником, несмотря на отсутствие у него такого желания, и при этом избежать риска «получить» уволенного обратно.

Четыре роковые ошибки работодателя при отзыве сотрудника из отпуска

Причины для отзыва сотрудника из отпуска могут быть самими разными: от банальной болезни коллеги до непредвиденной работы, которую никто другой выполнить не сможет. Но в любом случае надо помнить, что досрочный выход из отпуска – ​дело добровольное. Принудительный отзыв из отпуска – ​наиболее распространенное нарушение. Подробно об этой и о других ошибках читайте в статье.

Компенсация морального вреда в трудовых отношениях

Подавая в суд на работодателя, сотрудник наряду с основным требованием обычно просит взыскать еще и компенсацию морального вреда. Причем заявляемые суммы могут достигать сотен тысяч рублей. Расскажем, что такое моральный вред, как необходимо обосновывать его сумму и какими способами компания может снизить размер компенсации, а то и вовсе добиться отказа в удовлетворении требования ­работника.