• Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» апрель 2010
  • Рубрика Технологии эффективности

Оценка персонала: как провести ее без ошибок

  • 0 комментариев
Оценка персонала предприятия – ответственный момент в жизни любой компании. От организации и воплощения оценочного проекта зависит многое: получение объективной информации о соответствии сотрудников требованиям предприятия, принятие верных управленческих решений, оказывающих влияние на общую эффективность работы компании, мотивация сотрудников на дальнейший карьерный рост и профессиональное развитие. Чтобы получить положительный эффект от оценки персонала, необходимо провести ее правильно, избежав серьезных ошибок, которые могут привести к неожиданным и неприятным последствиям. В статье даются практические рекомендации, выполнение которых позволит HR-специалистам реализовать оценочный проект с максимально положительным эффектом как для сотрудников, так и для всего предприятия.


Продолжаем рассматривать вопрос оценки персонала, т.к. процедура эта достаточно сложная и ее проведение требует от HR-специалистов большого объема профессиональных знаний и умений 1. Как избежать ошибок и негативных последствий? Как правильно поставить цель, выбрать адекватные формы и методы оценки, преодолеть сопротивление персонала? Эти вопросы волнуют любого HR-специалиста, приступающего к выполнению оценочного проекта.

Вы получили задачу провести оценку персонала? Поздравляем! Задача интересная. Однако приготовьтесь к некоторым подводным камням. Первое, с чем вы столкнетесь, – это с отсутствием оптимизма на лицах у оцениваемых. Почему?

Оценка еще с детства вызывает у оцениваемых дискомфорт. У каждого из нас есть пример несправедливой, с нашей точки зрения, оценки другими. Однако оценивающая сторона практически всегда имела ранг неприкасаемых: оценка родителей, оценка учителей, оценка окружающих... Стало быть, вопрос объективности и справедливости оценки становится важным изначально для всех сторон-участниц.

Для HR-специалиста задача оценить персонал – это, в первую очередь, ответственность, достаточная для того, чтобы задуматься и о четко поставленных целях оценки, и о последующих результатах – отсроченных и неотложных, и об инструменте, который нужно для нее выбрать.

И на каждом этапе разработки, организации и проведения оценки могут возникнуть ошибки, способные повлиять на ее конечный результат и не просто не принести пользу, а даже нанести определенный вред организации.

Назовем некоторые из них:

  • некорректно сформулированная цель оценки;
  • ошибки в выборе формы проведения;
  • выбор методов оценки, не соответствующих ее целям и не позволяющих в итоге получить требуемый результат;
  • ошибки в организации процесса оценки;
  • отсутствие этапа передачи обратной связи участникам оценочного проекта…

В нашем материале мы проанализируем некоторые ошибки и покажем на практических примерах, как можно их избежать, а точнее, не допустить их появление.

Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда (М. Твен)

Выбор цели оценки и правильная ее формулировка – это залог успешного завтрашнего результата. Для того чтобы сформулировать четкую цель, начните с определения образа желаемого результата.

Приведем несколько примеров того, как могут звучать формулировки желаемого результата:

  1. Хотим получить представление о том, как работают наши менеджеры по продажам/закупкам/маркетингу и т.д.
  2. Хотим выяснить, насколько наш персонал лоялен к компании.
  3. Хотим определить, чему нужно учить наших менеджеров по работе с клиентами.
  4. Нужно создать систему карьерного роста для сотрудников.

Способен ли такой образ результата помочь нам сформулировать цели и являются ли эти цели приемлемыми для оценки персонала?

Проанализируем первый вариант желаемого результата оценки персонала.

В приведенной формулировке два явно слабых места – «представление» и «как работают».

«Получить представление о…». Для того чтобы получить представление, совершенно не нужно проводить сложную и затратную процедуру оценки персонала. Для этого существуют другие методы и способы, призванные ответить на подобный вопрос: анализ функционала, анализ бизнес-процессов, обычное наблюдение за работой сотрудника, общение с его непосредственным руководителем.

К тому же, что такое представление? Оно сродни мнению, которое обладает огромной долей субъективности, что нас совершенно не устраивает в ситуации оценки персонала.

Теперь о том, «как работают». Что здесь имелось в виду? Способ действия, качество, сроки выполнения задач, много или мало работают? Или нас интересовала трудовая дисциплина и обстановка в коллективе? Вопросов много, а вот ответов на них такая формулировка не дает.

Переформулируем пожелания в конкретный ожидаемый результат:

  • получить оценку качества работы менеджеров за период (выполнение рабочих задач/выполнение планов и т.д.);
  • определить уровень выраженности профессиональных качеств менеджеров и его соответствие требованиям предприятия (владеют ли менеджеры конкретными профессиональными знаниями, умениями и навыками, необходимыми для достижения плановых результатов, обязательных для должности и сформулированных в профиле должности);
  • выявить соответствие менеджеров занимаемой должности;
  • определить потенциал менеджеров для выполнения предстоящих, более сложных профессиональных задач, которые предприятие поставит перед ними в следующем полугодии/году (справятся ли менеджеры с более сложными функциональными задачами, смогут ли вести более сложную для обслуживания группу клиентов, смогут ли работать с большим ассортиментом, смогут ли продавать новые группы товаров и т.д.);
  • присвоить категории/разряды, которым соответствуют менеджеры предприятия (на предприятии разработана и внедряется система карьерного роста менеджеров, и после проведения оценки каждому менеджеру должна быть присвоена категория, соответствующая его результативности и уровню профессиональных умений).

Теперь, понимая, каков должен быть результат, мы можем сформулировать цель оценки в зависимости от ожидаемого результата:

  1. Определение профессионального потенциала менеджеров и разработка планов профессионального развития на период (постановка целей, составление программ обучения и т.д.).
  2. Провести оценку результатов работы менеджеров за период и реализовать систему карьерного роста менеджеров, присвоив специалистам квалификационные разряды или категории.
  3. Сформировать кадровый резерв предприятия.

Почему формулировка результата № 4 «Создать систему карьерного роста для сотрудников» не может быть принята нами как верная? Казалось бы, она самая конкретная из всех. Однако несмотря на свою предметность, она не соответствует целям оценки. В процессе оценки персонала нельзя создать систему карьерного роста. Она должна быть создана до, а не в процессе оценивания персонала. Оценка призвана оценить специалистов и на основании полученного результата проранжировать их знания, умения в рамках существующей системы категорий или определить дальнейшие пути развития карьеры сотрудников.

Безусловно, каждая цель формулируется в контексте конкретного предприятия и приведенные нами формулировки являются лишь примерными вариантами, созданными для того, чтобы показать вектор, к которому нужно стремиться при формировании цели оценки.

Важно также помнить, что цель должна соответствовать ситуации, сложившейся на предприятии. И если на текущий момент важнее оценивать потенциал персонала, то не стоит проводить оценку, нацеленную на выявление его лояльности.

Вы видите начало этой статьи, чтобы читать всё


на
Электронная подписка за 8400 руб. Печатная версия за YYY руб.
за 300 руб.

  нет голосов

Закрыть
Закрыть

  • Отправить
Закрыть

Подписка


на журналы

Вниманию тех, кто оформил подписку через ООО «Межрегиональное агентство подписки» (ООО «МАП»): важная информация для вас размещена здесь.

Все поля обязательны.
Закрыть

Задать вопрос для интервью
  • Отправить
9 Мая – Всероссийский праздник День победы.