Top.Mail.Ru

Подбор менеджеров по продажам: практика собеседования

Каждый HR-специалист знает, как трудно проводить собеседования. Ведь чтобы найти действительно грамотного работника, необходимо разговаривать с кандидатом на его профессиональном языке. Автор статьи – начальник отдела продаж – рассказывает, какие вопросы следует задавать соискателям на должность менеджера, как правильно сформировать подразделение «продавцов», с какими трудностями ­сталкиваются кадровики при подборе этой категории работников.

Менеджер по продажам – должность достаточно распространенная, но и не менее ответственная. Работник этой профессии ежедневно принимает решения, нередко стоящие миллионы рублей. Поэтому интерес к моральным и профессиональным качествам соискателей, а также жесткий отбор кандидатов на эту позицию вполне обоснованы.

Требования к вакансии

В связи со спецификой работы к должности менеджеров по продажам предъявляется ряд требований, который схож в любой отрасли и характеризует портрет потенциального менеджера по продажам в целом. В первую очередь, это возрастной ценз: как правило, требуются кандидаты в возрасте от 18 до 30 лет. Эксперты полагают, что человек в этом возрасте находится в процессе материального и социального становления, а потому максимально активен и адекватен. Во-вторых, нередко присутствует желание потенциального работодателя, чтобы менеджер по продажам не был обременен семейными узами (особенно часто это практикуется в городах-миллионниках с их характерным быстрым темпом жизни и ненормированным рабочим днем, с частым отсутствием выходных как таковых).

Бытует следующее мнение: профессиональный менеджер по продажам должен быть активным и очень общительным. Идеального менеджера можно легко отличить по огоньку в глазах, неподдельному интересу к выпускаемой продукции и отличной мотивации к работе. Он должен также иметь грамотную устную речь и презентабельную внешность, поскольку ему часто приходится общаться и вести переговоры с первыми лицами компаний-клиентов.

Пример 1

Приведем пример типового объявления на позицию менеджера по продажам: «Требования к кандидату. Возраст: от 25 до 35 лет. Пол: не имеет значения. Образование: высшее. Водительские права категории B. Требования к квалификации: опыт работы в оптовых продажах. Навык ведения переговоров с дистрибьюторами, дилерами. Навык проведения презентаций, формирования коммерческих предложений. Опытный пользователь ПК».

Входная анкета: содержание и оценка

В абсолютном большинстве компаний при первом собеседовании менеджерам по продажам выдается анкета (на одном или нескольких листах в зависимости от жесткости требований, предъявляемых в каждой конкретной компании). В основном все анкеты похожи друг на друга и содержат несколько типовых блоков: блок личной информации, блок профессиональных данных, блок опыта работы, блок самооценки и т.п. Анкета выполняет достаточно простую функцию – она дает возможность руководителю сформировать первичное впечатление о кандидате еще до разговора. Без данных анкеты достаточно тяжело провести первичное собеседование, ведь соискатель наверняка уже навел справки о компании, в которую он хочет устроиться, а работодатель о соискателе сможет узнать только из непосредственного разговора. А с помощью анкеты «уравниваются» позиции двух сторон – работодателя и соискателя.

Следует отметить, что в крупных компаниях кандидатам предлагают заполнить достаточно объемные анкеты, насчитывающие до сотни вопросов различной направленности, при этом они могут включать и тест на профпригодность (см. Пример 2). При этом практикуется собеседование с потенциальным кандидатом через несколько дней после заполнения анкеты для того, чтобы руководитель мог в спокойной обстановке ее изучить, а служба безопасности – при необходимости проверить некоторые данные. После этого уже выносится решение, приглашать ли человека на непосредственное личное собеседование.

Пример 2

Предлагаем упражнение-тест «Я, Моя Компания, Мой Клиент и Мои Деньги» для определения профпригодности потенциального Чемпиона Продаж.

1. «Якалка».

Очень важно, как кандидат произносит слово «Я». Попросите его «поякать», то есть произнести подряд позитивные утверждения относительно себя: «Я – Иванов Петр, мужчина», «Я – торговый представитель компании “Успех”», «Я – лучший продавец», «Я – грамотный специалист».

Внимательно слушайте и смотрите, насколько он органично и убедительно выполняет задание. Обратите внимание на дикцию, темп речи, пластику тела, тембр голоса, мимические характеристики. Уверен он или нервничает? Заторопился или остолбенел? Обнаглел или растерян?

Помните, что все это еще ярче увидит клиент в первые 30 секунд знакомства с вашим продавцом.

Попросите кандидата произнести по 10 утверждений в три захода с небольшим перерывом (дайте ему время написать шпаргалку). Каждый следующий блок должен быть выполнен лучше предыдущего. Если кандидат справляется, значит, у него есть внутреннее видение себя самого и он обучаем. В противном случае не тратьте на него более ни минуты.

2. «Моя Компания».

Упражнение аналогично предыдущему, но акцент необходимо сделать на слове «МЫ, НАША компания, НАШИ специалисты». Видим и слышим способность кандидата представить бренд, быть носителем корпоративной культуры. Дело в том, что у разных людей по-разному энергетически наполнено «Я» и «МЫ».

Сильное «Я» без коррекции на «МЫ» зачастую содержит наглость и неуправляемость, в то время как сильное «МЫ» при слабом «Я» несет опасность личной безответственности. И в том и в другом случае цепочка «Компания – Продавец – Клиент» будет ослаблена.

Подготовьте для кандидата 10 позитивных утверждений относительно компании, бренда и единства коллектива. Например: «Наша компания является лидером…», «Мы обеспечиваем город уже в течение 10 лет…», «Мы любим и ценим наших клиентов», «Наши специалисты обеспечивают высокое качество…» и т.п.

Дайте кандидату 5 минут на подготовку и попросите его произнести заданные утверждения максимально уверенно, сыграть роль старожила компании. Пусть он сделает три захода с возрастающей уверенностью и силой. Тестируйте его самочувствие, выраженное в пластике, мимике и голосе. Если соискатель не способен простроить себя в новом образе, немедленно прощайтесь.

В положительном случае переходим к следующему упражнению.

3. «Мой Клиент».

В течение минуты обрисуйте кандидату продукцию или услугу вашей компании и образ клиента, с которым ему в будущем предстоит работать: физическое лицо или предприятие, его потребности, уровень дохода и пр. Затем попросите кандидата написать пять личностных качеств, которые, на его взгляд, клиент ожидает от торгового представителя.

Если соискатель назовет внешние для себя характеристики, например, надежность компании, доступность по цене продукта, эксклюзивность услуги (а это часто случается), то знайте, что этому продавцу еще многому предстоит научиться.

Если же человек быстро ориентируется и называет вам такие качества, как аккуратность, исполнительность, скорость ответа на обращение, компетентность, услужливость или любые другие, действительно характеризующие работу продавца, то знайте – база для работы в области переговоров и продаж у кандидата есть.

Попросите кандидата отметить свои сильные стороны из того, что он перечислил. Для какого клиента именно он будет полезен? Что именно в нем выберет и будет ценить клиент? Какой тип клиента станет у него не просто покупателем, а почитателем?

Время и внимание, уделенное в собеседовании этому вопросу, зависит от стоимости продукта и услуги, от стоимости рабочего места продавца, от того, насколько допустима для вас текучка и как долго будет длиться обучение.

Если вы готовите супер-продавцов для VIP-клиентов и ожидаете от них контактов и умения вести переговоры, а особенно больших денег, то данную тему вам следует обсуждать постоянно со всем торговым персоналом, а не только с новичками.

4. «Мои Деньги».

Попросите кандидата открыть свои финансовые притязания. Сообщите ему простую формулу расчета вознаграждения продавца в вашей компании и среднюю цену сделки и попросите составить его свой личный финансовый план на первый, второй и третий месяцы работы. Сколько он готов привлекать новых клиентов ежемесячно? Сколько клиентов он способен удержать на обслуживании? Сколько зарабатывает он на одном контакте? Сколько способен иметь контактов в день, неделю, месяц? Какие личностные качества позволяют ему выйти именно на желаемый уровень дохода?

Если соискатель совсем не ориентируется в данных вопросах (допустим, не имеет опыта продаж), то тестируйте его готовность обсуждать данную тему, работать с калькулятором в руках, находить денежный эквивалент своим способностям. Первоначальная растерянность кандидата еще не означает его профнепригодность, но вам нужно отследить, не вызывает ли эта тема отрицательных и уничижающих эмоций. Если да, то ваш интервьюер еще не готов к продажам. Другую опасность представляет алчный блеск в глазах и явно завышенные финансовые ожидания, несоизмеримые с проявленными личными качествами. Прощайтесь смело, сохраните свое здоровье и репутацию фирмы.

Положительным исходом данного упражнения является заинтересованность кандидата в финансовых результатах своей деятельности и желание повышать свою стоимость как продавца.

Вы видите начало этой статьи. Выберите свой вариант доступа

Купить эту статью
за 500 руб.
Подписаться на
журнал сейчас
Получать бесплатные
статьи на e-mail

Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:

  • его свежий номер будет ежемесячно приходить к вам по почте в печатном виде;
  • все публикации на сайте этого направления начиная с 2010 г. будут доступны в течение действия комплексной подписки.

А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!

Рекомендовано для вас

Как выбрать наилучшего кандидата, если их слишком много?

Обсудим, что делать, если на рынке намного больше соискателей, чем вам необходимо. Хорошо это или плохо? Как сделать наилучший выбор, не ошибиться и не взять на работу такого человека, который только кажется подходящим, но на самом деле таковым не является? Как сократить усилия HR-специалиста по подбору персонала и выиграть при этом в качестве?

Ассесмент-центр: что это такое и как его разработать

Зачем нужен ассесмент-центр? Какова его специфика и отличие от привычных для hr-менеджера методик – ​тестирования, аттестации, интервью? Какие цели достигнет работодатель, оценивая работника таким образом? Расскажем про общую схему подготовки ассесмент-центра; про плюсы и минусы использования различных методов анализа деятельности сотрудников; про создание батареи методик ассесмента, а также когда и какие из них лучше применять.

Рекрутер на выезде: как подбирать персонал в другом регионе

Успех подбора персонала в другой местности зависит не только от описания вакансии и вопросов, задаваемых на интервью, но и от других факторов. Мы рассмотрим распространенные сложные ситуации, которые связаны с рынком труда – ​зарплатой и наличием специалистов – ​в другом регионе, местом для проведения собеседования и состоянием рекрутера. Дадим практические рекомендации по подготовке и организации работы на выезде.

«Завлекалочки» работодателей, и что о них думают кандидаты

Рекрутер, которому нужно закрыть вакансию (но получается плохо), старается сделать ее максимально привлекательной. И нередко в объявлении (на собеседовании) сулит золотые горы либо озвучивает положенные по закону гарантии, как небывалые сказочные условия. Расскажем, о чем думает набивший оскомину соискатель (порой в шутку, а порой и всерьез), слыша из раза в раз от совершенно разных работодателей одни и те же стандартные фразы.

Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала»

Данной публикацией мы открываем цикл статей о построении основных HR-процессов организации, рассмотрев основные положения, ключевые процедуры и операции их систематизации на примере построения одного из обязательных для любой компании процессов – найма персонала. Статья знакомит читателя с основными понятиями и методами бизнес-процессинга на конкретном примере, максимально приближенном к практическим реалиям работы специалистов по управлению персоналом. Представленный вариант описания ключевых процедур и операций процесса поиска кандидатов на должность поможет вам повысить эффективность не только в рамках HR-подразделения, но и компании в целом.

Как оценить должность: практические примеры

Должностная инструкция, функционал, профиль должности являются инструментами описания должности. Выбор наиболее эффективного способа оценки зависит от задач, которые необходимо решить специалистам по управлению персоналом. Материал продолжает тему, начатую в январском номере журнала, в статье «Практические примеры использования метода описания должности», и построен по принципу мастер-класса по созданию профиля должности для решения конкретной практической задачи – оценить и описать должность «Делопроизводитель». Каждый читатель сможет использовать приведенные в статье примеры в своей практической работе, связанной с решением задач по профилированию должностей.

Как выявить сильные и слабые стороны потенциального сотрудника

Часто даже опытные HR-менеджеры сталкиваются с такой ситуацией: после стандартного собеседования на работу принят компетентный сотрудник, обладающий необходимыми компании качествами, при этом в течение недели он никак себя не проявил, а спустя месяц уволился. Почему так получается? Дело в том, что большинство интервью происходит по традиционному сценарию: задаются рядовые вопросы: «почему Вы выбрали именно нашу компанию?» или «каким Вы видите себя через пять лет?» Кандидат может запросто подготовиться к ним заранее: в Интернете есть множество оригинальных ответов на них. Как в этом случае лучше поступить рекрутеру? До интервью изучить профиль в соцсетях и внимательно посмотреть на резюме. А само интервью желательно провести нестандартно, что поможет выявить сильные и слабые стороны потенциального сотрудника. Дадим советы, как это сделать.

В поисках ценного сотрудника: как составить профиль должности

Все чаще у руководителей кадровых служб и департаментов по управлению персоналом возникают вопросы: как создать систему оценки должностей, что это дает при классификации всех HR-процессов, каково место профиля должности в общей структуре управления персоналом предприятия? Если вы хотите построить эффективную HR-систему, для этого требуется основа, объединяющая все HR-процессы: рекрутинг и адаптацию, мотивацию, оценку, обучение и развитие. Одним из системообразующих элементов единой системы управления персоналом может стать профиль должности.