• Журнал «Арсенал предпринимателя» октябрь 2010
  • Рубрика Трудовые отношения

В бизнес всей семьей

  • 0 комментариев
  • 5039 просмотров
В последнее время наряду с ростом крупных серьезных компаний с сотнями сотрудников растет престиж семейного бизнеса. В статье вы найдете ответы на вопросы о том, кому выгодно работать в семейных компаниях и почему, на кого должен делать ставку глава семьи – на «своих» или на «чужих», с кем взаимодействовать проще и эффективнее, как уволить родственника и другие. Приводятся комментарии экспертов.


В последнее время наряду с ростом крупных серьезных компаний с сотнями сотрудников растет престиж семейного бизнеса. В этом случае возникают следующие вопросы. Кому выгодно работать в семейных компаниях и почему? И на кого должен делать ставку глава семьи – на «своих» или на «чужих»? С кем взаимодействовать ­проще и эффективнее?

В крупном бизнесе семейственность не пройдет

Работать в семейных компаниях может быть выгодно любому члену семьи по вполне понятным причинам – гарантирована определенная стабильность положения в трудовом коллективе. «Со «своими» проще договориться в спорных ситуациях, проще решать вопросы с повышением оплаты», – считает Светлана Кантарович, заместитель генерального директора компании «ФКД­-Консалт НТ». Но так бывает не всегда и не во всех компаниях. Если говорить о среднем и крупном бизнесе, там родственный подход к кадровой политике уже давно перестал быть актуальным и полезным для бизнеса. Исключение могут составлять члены советов директоров крупных сырьевых и промышленных групп. «В семейных компаниях, – полагает Кирилл ­Гуленков, тренер­брэнд, партнер компании «Топ­кадр», – прежде всего выгодно работать людям, заинтересованным в развитии этого бизнеса. Вообще, идея работать на себя приходит в голову многим людям. Здесь и возникает желание организовать семейный бизнес. Если есть идеи и ресурсы для того чтобы открыть свое дело, редкий человек не воспользуется этим». Для многих людей является смыслом жизни возможность работать на себя, по своим правилам, руководствуясь своей логикой, отчитываясь перед собой и зарабатывая себе. Естественно, что первыми сотрудниками таких компаний становятся ­родственники, так как сначала приходится работать на ­голом ­энтузиазме.

На начальной стадии развития штат «семейной компании», как правило, малочислен. Это ограничивает возможность роста людей со стороны, но в то же время помогает быстрее занимать руководящие должности. Можно привести много примеров, когда собственниками являются братья или супруги, при этом другие сотрудники работают в должностях руководителей направлений или отделов. «Возможность роста не связана напрямую с тем, семейный это бизнес или нет, – уверен Кирилл Гуленков. – Ситуация, когда у сотрудников нет возможности профессионального роста, может быть в ­любой компании. Это вопрос стратегии компании». Если задача собственников – развивать свой бизнес, они будут заботиться о создании сильной команды, ­поощрять заслуги каждого, развивать интересных им людей. «Интересных им», т.е. разделяющих их мнение, принимающих их видение и готовых ответственно работать. Карьерный рост людей со стороны в семейном бизнесе возможен при условии, что не все руководящие должности заняты членами семьи, считает Светлана ­Кантарович. Или семья открывает новые бизнесы или офисы и представительства, а членов семьи на топовые должности уже не хватает. Тут­то и может пригодиться человек со стороны. «Но, как правило, в семейных компаниях руководящие должности занимают все­-таки родственники», – говорит Алена Салахова, менеджер по PR и развитию КГ ­ИМИКОР. Человек «с улицы» может претендовать на позицию, в которой такие люди некомпетентны. Это бухгалтерский учет, коммерческий отдел, отдел маркетинга, продаж и развития, HR-­отдел. Как правило, для работы в таких отделах требуются специальные знания и опыт, быть «просто родственником» здесь недостаточно. И если управленцы компании – люди компетентные, то они быстро почувствуют нужду в профессиональных кадрах. Поэтому потенциал карьерного роста даже в такой компании весьма велик. Ведь первостепенная цель компании – создавать и приумножать свой капитал, по этой причине лучше взять более компетентного сотрудника со стороны, который ­гарантированно будет приносить прибыль.

Татьяна Школьник, генеральный директор компании «Арсо», отмечает, что чаще всего длительность и успешность работы людей в семейных компаниях (карьерные и денежные подвижки) зависят от степени их личной лояльности к владельцу бизнеса. «Для ­собственников важно доверять персоналу, причем не столько как профессионалам, сколько как личностям. Они хотят быть уверенными, что человек не уйдет из компании, не предаст. Но по иронии судьбы чаще всего именно самые близкие понемногу выводят деньги из дела, создавая свой бизнес на стороне», – считает эксперт.

В большинстве семейных компаний родственники в привилегированном положении: они занимают топовые позиции, у них априори другие зарплаты (потому что их зарплаты зависят не от ­должности и функционала). Понятно, что сотрудников, пришедших работать в чужой семейный бизнес, рано или поздно начнут тяготить неравные условия, в особенности если начальник из касты родственников не обладает необходимыми знаниями и опытом. С другой стороны, босс-­родственник может обнаружить, что «чужой» умнее, работает лучше, а значит, представляет для него реальную угрозу, ведь собственник тоже может заметить успехи «чужака». Однако приглашать родственников в сложившуюся самодостаточную компанию, которая эффективно работает, по мнению эксперта, рискованно. «Во-­первых, это может вызвать негативное отношение у других сотрудников, что будет создавать определенную напряженность. Во-­вторых, в работе бывают ситуации, когда важно сохранять исключительно коллегиальные отношения, что очень сложно с родственниками, которых ­любишь и которым многое прощаешь», – говорит Татьяна Школьник.

Не сталкивай «своих» и «чужих»

Как собственнику семейной компании предупредить конфликты «своих» и «чужих», как «разводить» их в компании, чтобы не испор­тить отношения ни с теми, ни с другими? «Чтобы не было дискриминации, не следует откровенно поощрять ни одну из сторон. Пусть ­руководитель займет нейтральную позицию. Это будет правильно и профессионально, ибо личные дела и связи должны исчезать, как только лидер переступает порог своей компании. И «свои», и «чужие» сотрудники должны уяснить, что руководитель будет требовать результатов от всех, и в авторитарном порядке. В таком случае «чужие» поймут, что находятся на тех же правах, что и «свои». А «свои» осознают, что пришли в компанию работать, а не показывать родство», – рекомендует Алена Салахова. Для предупреждения конфликтов Татьяна Школьник советует поставить систему KPI с описанием связей по должностям и четкой системой отслеживания зон ответственности хотя бы в основном бизнес-­процессе. «Конфликты, – поясняет она, – возникают из­-за необъективного отношения руководства к сотрудникам, которое при оценке работы пользуется принципом «нравится – не нравится». Тогда как оценивать он должен фактическое выполнение плана и наличие у специалиста необходимых для этого ресурсов. Как известно, «рыба гниет с головы».

Зачастую родственникам не хватает компетенции для топовых должностей, на которые они назначены. И это беспокоит толковых менеджеров, пришедших со стороны. «Думаю, в этом случае могут помочь три вещи. Первая – отправлять таких родственников на различные тренинги, семинары, которые помогут повысить уровень их профессиональных компетенций. Вторая – поставить грамотных замов для этих руководителей, которые могут помочь им и делом, и советом. Третья – нанять эксперта, который проведет внутренний анализ дел компании и расскажет о более изощренных способах выхода из такой ситуации», – советует Алена Салахова. Татьяна ­Школьник считает, что наибольший эффект принесет система замов. Нужно разделить между внешним игроком и семейным топом вопросы, за которые они отвечают, и уровни принятия решений. «Топ нервничает, ­когда понимает, что его подсидят, и начинает «зажимать» сильных руководителей, ослабляя таким образом компанию и автоматически снижая и уровень ее дохода. Как правило, топ имеет бонусные проценты от дохода компании в целом. Если он будет знать, что он неприкасаем, то будет более лоялен бизнесу», – говорит Татьяна Школьник. В этом случае можно работать с опасениями управленца, ­указывая на его ­выгоды при наличии сильного зама.

Увольнять надо уметь

Когда становится понятно, что родственник не справляется со своими задачами, его надо увольнять. «Разруливать» ситуацию с увольнением родственника в данном случае, по мнению Алены ­Салаховой, должны и HR­-менеджер, и глава семьи (он же собственник компании). «Если человеку сделали предупреждение о том, что он неэффективен, он должен задуматься, как исправить ситуацию, как повысить свою квалификацию. Ведь в первую очередь он подводит ­самых близких ему людей – вот здравый ход мыслей адекватного человека. Если же предупреждения не действуют, надо быть с ним откровенным. Ведь в конце концов он должен понимать, что даже в семейной компании (не берем высшее звено) остается сильнейший. Рано или поздно это все равно бы произошло», – делится эксперт. Вопросы с увольнением, по мнению Татьяны Школьник, должен решать толковый HR­-директор. «Но со «своими», как правило, большинство HR-­ов связываться не хотят. Поэтому чаще всего увольнением занимается сам глава компании. И делает это как можно ­мягче, ­по­семейному», – ­говорит она.

Главное – дело, а не семейственность

А собственно, кто должен заниматься кадровыми вопросами в семейном бизнесе – «свой» или «чужой»? По мнению Татьяны Школьник, в семейную компанию эффективнее приглашать HR­-менеджера со стороны. Основным преимуществом HR­-менеджера со стороны является его высокий профессионализм, понимание того, каких людей под какие бизнес-­задачи следует подбирать. Этот человек может грамотно составить профиль искомого кандидата. Как правило, у него есть наработанные базы, нужные связи. «Но если на эту должность опять же берут человека из семьи, то его основным преимуществом является правило «не навреди», поэтому он будет ­стараться компенсировать недостаток профессиональных знаний своей интуицией. Зная характер людей, с которыми придется работать кандидату, он может интуитивно подобрать руководителя и кандидата с одинаковыми психотипами. В наше время умение говорить на одном бизнес­-языке становится одним из наиболее важных факторов ­успеха компании. Это значит, что люди подчиняются единой цели, соглашаются с корпоративной культурой и ценностями компании, ­стремятся к достижению цели едиными, логичными способами. Приглашенному ­HR­-менеджеру в семейной компании, по словам нашего эксперта, нужно следовать простому правилу: выполнять свое дело ­качественно. Если благодаря этому человеку текучка кадров уменьшится, а при помощи подобранных им людей эффективность компании возрастет, это заметит и руководство, и его окружение. «Вопросы о том, что он «не свой», будут исчерпаны, ибо на первый план выйдет ­результат», – добавляет Алена Салахова.

Если члены семьи выступают как собственники бизнеса, то, по мнению Кирилла Гуленкова, лучше пригласить HR-менеджера со стороны. Если члены семьи – непосредственные руководители, а компания пока малочисленна, то функцию подбора и управления персоналом лучше оставить себе лично и в дальнейшем вырастить HR­-менеджера из сотрудников подобранной команды. «Приглашенному HR­-менеджеру надо четко понимать позицию собственника на дальнейшее развитие компании и, исходя из этого, подбирать людей и формировать кадровый резерв, – говорит Кирилл Гуленков. – Более мелкие детали («кто?», «за что?» и «почему?»), как правило, собственнику не важны. Его интересует одно: чтобы компания работала и приносила прибыль. Таким образом, главное, что должен понимать собственник, чтобы его бизнес не терял эффективность, – давать преференции родственникам не стоит, они должны работать на результат, как и прочие сотрудники. В противном случае в борьбе за трудоустройство всех своих многочисленных родственников погибнет сам бизнес.

Материал подготовлен Мариной Сипатовой и Сергеем Сипатовым
на
Электронная подписка за 8400 руб. Печатная версия за YYY руб.

  нет голосов

Нет комментариев
Свернуть форму комментария Комментировать

  • Добавить
Закрыть
Закрыть

  • Отправить
Закрыть

Подписка


на журналы


Все поля обязательны.
Закрыть

Задать вопрос для интервью
  • Отправить
9 Мая – Всероссийский праздник День победы.