Переходим на аутсорсинг: проблемы, риски, сложности

Летом 2010 года компания Ив Роше Восток проводила тендер по выбору провайдера услуг по расчету заработной платы. Вопрос перевода функции на аутсорсинг возник в связи с необходимостью реорганизации структуры компании. О том, как присоединить два юридических лица и организовать расчет заработной платы для 850 человек, нам рассказала директор по персоналу компании ИВ Роше Восток Любовь Посикера.

В 1990 году окончила историко-филологический факультет Российского университета дружбы народов по специальности «международная журналистика», в 2003 году – Государственную академию повышения квалификации сотрудников инвестиционной сферы (ГАСИС) по специальности «управление персоналом». Имеет диплом университета Париж-IX (Дофин), Франция, по специальности «политические науки и управление организациями». Кандидат политических наук. С 1995 по 2004 год работала на различных должностях в области логистики и финансов в российском филиале корпорации L’Oreal. С 2004 по 2006 год отвечала за развитие ряда функциональных направлений в области управления персоналом в ОАО «Мобильные ТелеСистемы». В 2007-2008 годах возглавляла Службу по управлению персоналом дочерних компаний Банка ВТБ. С начала 2009 года является директором по персоналу ООО «Ив Роше Восток», российского филиала Группы Yves Rocher.

– Любовь, расскажите, пожалуйста, о том, почему в компании Ив Роше Восток возникла необходимость передать функцию расчета заработной платы на аутсорсинг?

– Когда в 2009 году меня пригласили в компанию Ив Роше Восток на позицию директора по персоналу, для расчета заработной платы использовалась одна из устаревших версий программы 1С. Для поддержки программы в рабочем состоянии мы активно пользовались услугами приглашенного IT-консультанта. Надо сказать, это был не только дорогостоящий, но и весьма утомительный процесс, потому что ему приходилось не только «реанимировать» систему после каждого релиза 1С, но и регулярно присутствовать в офисе в периоды «закрытия», так как существовал постоянный риск сбоев как в настройках алгоритмов расчета, так и при передаче информации в систему корпоративной отчетности SAP. Таким образом, когда весной 2010 года в нашей компании назрела необходимость организационных изменений и нам потребовалось до конца 2010 года присоединить к ООО «Ив Роше Восток» (570 человек) два юридических лица – одно в Москве (90 человек) и одно в Санкт-Петербурге (190 человек), в первую очередь встал вопрос о том, выдержит ли существующая система такое значительное увеличение численности персонала в расчете. Мы не были уверены в ответе, поэтому в мае 2010 года задали себе следующий очевидный вопрос: как будем работать дальше? Будем ли внедрять новую систему кадрового делопроизводства и расчета заработной платы сами либо отдадим функцию на аутсорсинг? Не отказываясь от первого решения (внедрять самим), мы решили изучить современные предложения на рынке аутсорсинга, и уже в июне 2010 года организовали тендер. К участию в тендере мы пригласили две компании. Безусловно, мы могли привлечь к участию в тендере большее количество компаний, в том числе представителей «большой четверки», но посчитали, что провайдеры должны, во-первых, иметь специализацию на определенном виде услуг, во-вторых, опыт работы с иностранным бизнесом в России и, в-третьих, очень хорошо разбираться в российской действительности, потому что все мы отлично понимаем, что расчет заработной платы в Европе и в России – это два принципиально разных стандарта осуществления одной и той же внутренней функции.

– Почему Вы решили пригласить BDO¹ для участия в тендере?

– Существует определенная предыстория такого выбора. В 2005 году, когда я работала в МТС, компания проводила тендер на оказание услуг по расчету заработной платы (я участвовала в тендерной комиссии от подразделения по управлению персоналом). Несмотря на то что в конце концов было принято решение об инсорсинге этой функции, в процессе подготовки к тендеру мы детально изучили рынок аутсорсинга учетных функций, конкурентные преимущества компаний, их реальные возможности, ценовые предложения, а также независимые отзывы экспертов и коллег. С тех пор я не переставала интересоваться новостями рынка аутсорсинга учетных функций в России, а он активно развивался, лидеры наращивали свой потенциал, совершенствовали технологии, развивали клиентскую базу. Поэтому в 2010 году, когда мы объявили тендер по передаче на аутсорсинг функции расчета заработной платы в Ив Роше Восток, я понимала, что мне уже знакомы как минимум два реальных кандидата на участие в тендере. Конечно, мы могли запросить коммерческие предложения и у 10, и у 15 компаний, но решили начать работу с предложениями двух лидеров рынка с условием, что, если потребуется, мы можем подключить и другие компании. Анализ коммерческих предложений занял у нас в среднем 1,5 месяца, и, могу сказать, что по качеству ценового предложения, по составу услуг, а также по уровню взаимопонимания, человеческого и профессионального, победу в этом тендере одержала компания BDO. Причем со стороны Ив Роше Восток это решение носило коллегиальный характер. В изучении предложения принимали участие и другие подразделения компании, в частности, финансовая служба в лице главного бухгалтера и ответственных сотрудников бухгалтерии, специалисты отдела информационных технологий. Финансовый директор Ив Роше Восток был моим основным партнером в процессе обсуждения решения. И уже вместе с ним мы решили вопрос перехода на аутсорсинг с генеральным директором.

– Большинство клиентов сходятся во мнении, что наиболее сложным является именно этап перехода на аутсорсинг.

– Вопрос перехода на аутсорсинг функции по расчету заработной платы был действительно сложным для нас. Мы решали его не только вместе со всеми сервисными подразделениями Ив Роше Восток, но и вместе со службой информационной безопасности Группы Ив Роше, поскольку все наши внутренние IT-системы связаны с информационной системой головного офиса во Франции и других филиалов Группы. У нас единые серверы, единые каналы связи, поэтому необходимо было соблюсти корпоративные требования, связанные с информационной безопасностью и конфиденциальностью передачи данных. Могу отметить, что с этой точки зрения компания BDO выступила очень клиентоориентированным партнером. С ее помощью мы настроили дополнительную транзитную систему передачи данных с наших удаленных рабочих мест в информационную систему. Это не предусматривалось первоначальным коммерческим предложением, но впоследствии стало неким очевидным решением, без которого нельзя было обойтись. BDO предложила нам своими силами осуществить слияние трех баз данных в одну, причем эти базы существенно отличались друг от друга: расчет зарплаты в них производился по-разному, осуществлялись разные виды начислений, то есть с августа по октябрь 2010 года надо было провести колоссальную работу для того, чтобы с 1 ноября – с момента реорганизации трех юридических лиц – мы могли стартовать в единой базе данных. За время совместной работы мы не разочаровались в выборе партнера, тем не менее было бы правильно сказать, что в начале сотрудничества всегда нужно несколько месяцев, чтобы привыкнуть друг к другу. Сейчас как раз идет период адаптации. Но поскольку с самой первой встречи с участием специалистов по развитию бизнеса и сотрудников Расчетного центра BDO возникло взаимное доверие, оно сохраняется и сегодня, помогая нам находить компромиссные решения и договоренности.

– На предыдущих местах работы, а Вы работали всегда в крупных компаниях, таких, как L’Oreal, МТС, BTБ, у Вас был опыт внедрения подобных проектов?

– Да, у меня был опыт внедрения информационных систем, в частности, как представитель службы финансового контроля, я участвовала во внедрении SAP в российском филиале Группы L’Oreal, а также отвечала за внедрение модуля Oracle HR в компании МТС. Поэтому проект по переводу на аутсорсинг расчета заработной платы для 850 человек меня не смутил. Единственное, что требовалось понять и просчитать: каким образом мы сможем реализовать этот проект имеющимися силами. Мы перераспределили обязанности между сотрудниками дирекции по персоналу и назначили менеджера проекта, но в то же время договорились, что во внедрении по мере сил и возможностей участвуют все.

– Раньше компания Ив Роше Восток передавала на аутсорсинг внутренние функции?

– Да, но это скорее аутсорсинг некоторых функций, непосредственно связанных с нашим бизнесом. Например, нам предоставляются складские услуги, причем это разные виды услуг для разных каналов продаж. Также у нас на аутсорсинге call-центр, в котором работает порядка 250 консультантов. Теперь вот передана функция по расчету заработной платы для 850 человек. Поскольку Yves Rocher – это европейская компания, международный бренд, то аутсорсинг для нее понятие не новое, чего нельзя сказать о многих российских компаниях.

– На Ваш взгляд, насколько аутсорсинг развит в российских компаниях?

– У большинства российских компаний еще есть сомнения в обеспечении необходимого уровня конфиденциальности, сохраняется некий страх перед трудностями периода запуска проекта, финансовая составляющая также имеет значение, поскольку компании сравнивают стоимость функции in-house и стоимость услуг аутсорсинговых компаний. Но аутсорсинг – это действительно выгодно, хотя предполагаются и совместная работа, и дополнительные усилия с обеих сторон. При такой модели взаимодействия неизбежно существуют фиксированные даты, к которым необходимо готовить информацию для расчета. По сути, участники процесса живут в рамках очень четкого графика. Когда ты работаешь в традиционной модели, ты можешь дать себе некую отсрочку, что ты не будешь это делать сегодня, а сделаешь, скажем, завтра. С аутсорсинговой компанией так работать не получится. Есть четкие договоренности, которые требуется соблюдать. Не все компании готовы идти на такие компромиссы, перестраивать внутренние бизнес-процессы.

В то же время переход на аутсорсинговую модель очень часто позволяет оптимизировать численность персонала, что мы, собственно говоря, и сделали. До перехода на аутсорсинг зарплату наших сотрудников рассчитывали четыре бухгалтера (три – в Москве и один – в Санкт-Петербурге). Сегодня у нас работает один сотрудник в Москве и еще на 50% рабочего времени сохраняется занятость бухгалтера в Санкт-Петербурге. Но и они исполняют в большей степени вспомогательные функции. В связи с изменениями в законодательстве, вступившими в силу в 2011 году, мы прогнозируем, что количество справок, выдаваемых сотрудникам, существенно увеличится. Этого, к сожалению, не избежать. Кроме того, в течение определенного периода времени мы неизбежно будем давать разъяснения сотрудникам по изменениям в законодательстве. Это большой объем работы, и кто-то внутри компании должен его выполнять.

– Каковы Ваши прогнозы и ожидания от сотрудничества с BDO?

– Мне хотелось бы как можно быстрее разнообразить настройки модуля кадрового делопроизводства, поэтому есть определенные пожелания к скорости реализации настроек в соответствии с нашими требованиями, но это уже вопрос времени. В целом я довольна сотрудничеством. В идеале мы должны выйти на такую схему взаимодействия, когда я буду вспоминать о партнере только тогда, когда будут приходить счета на оплату (смеется).