Адаптируем западные методики оплаты труда к российским компаниям

В интервью с Ириной Шендрик, заместителем генерального директора по персоналу одного из ведущих машиностроительных предприятий Санкт-Петербурга, мы побеседовали об опыте адаптации западных методик по оплате труда к российским компаниям, а также о перспективах развития HR-рынка и системы управления человеческими ресурсами в России.

– Ирина, Вы имеете такой разносторонний опыт в управлении персоналом (от производства до выставочного бизнеса). Есть что-то общее, что объединяет опыт во всех компаниях?

– Безусловно, есть. Во-первых, несмотря на то что компании, в которых я работала, абсолютно разные, их объединяет то, что все они уделяют серьезное внимание управлению персоналом и являются, как говорится, «продвинутыми» в HR-сегменте. Конечно, задачи и актуальные направления работы во всех компаниях были разные, но одну тему, общую для всех, я хотела бы выделить. Это оплата труда.

– Если я правильно понимаю, оплата труда является сквозной темой Вашей деятельности в HR-е?

– Да. Я впервые вплотную познакомилась с темой оплаты труда еще на «Ижорских заводах», активно участвуя в рабочей группе по введению грейдовой системы по методике Watson Wyatt, где занималась описанием и оценкой должностей. В «Кодексе» я полностью внедряла новую систему оплаты труда, начиная с классификации и унификации должностей и заканчивая введением окладной сетки (российский аналог грейдовой системы). В «РЕСТЭКе» вся моя деятельность была связана с корректировкой существующей системы оплаты труда, был разработан ряд локальных нормативных актов в этой области и пересмотрена окладная система. Также в «Измероне» моя деятельность началась с разработки мотивационной программы для всех групп персонала.

– Серьезный опыт. А какую из внедренных систем оплаты Вы выделили бы как наиболее успешный проект?

– Наиболее успешный проект в моей трудовой биографии на сегодняшний день в области оплаты труда – это проект по внедрению новой системы оплаты труда в «Кодексе». Это интересная система, как я уже сказала, являющаяся российским аналогом западной системы грейдов.

– Расскажите, пожалуйста, более подробно.

– Проектом по внедрению новой системы оплаты труда я занималась в «Кодексе» в 2007 году около года. Как известно, согласно западной методике, внедрение грейдовой системы начинается с проведения анкетирования по каждой должности. В российском бизнесе, тем более с численностью должностей более 500, времени на анкетирование нет. Поэтому в «Кодексе» мною было проведено интервьюирование руководителей подразделений по функционалу должностей в их структурах, одинаковые должности были унифицированы и названы одинаково. Далее был разработан классификатор должностей, в котором закреплены все имеющиеся в компании должности, а потом были разработаны оклады для каждой позиции на основе анализа существующих рыночных заработных плат. Главное отличие западной грейдовой системы от российской в том, что в западной системе по одной и той же должности может быть установлена разная заработная плата. Отличие обусловлено различными должностными обязанностями, что отражается в подробных должностных инструкциях. Специфика российского бизнеса такова, что во многих компаниях либо нет должностных инструкций, либо они носят формальный характер и редко актуализируются. К тому же российское трудовое законодательство придерживается принципа равной оплаты труда по одинаковым должностям. Кроме того, западный менталитет ориентирован на то, что информация о заработной плате каждого сотрудника не подлежит разглашению. В наших же компаниях заработные платы – это основная тема в курилках, поэтому чем проще и понятнее будет система оплаты труда, тем меньше слухов и обид будет среди сотрудников.

– Были ли какие-то недоработки во внедренной системе в «Кодексе» и как они исправлялись?

– В связи с ограниченным временным ресурсом система была разработана как тестовая и внедрена с условием дальнейшей доработки. Однако она оказалась эффективной и достигла поставленных целей. Тем не менее в процессе функционирования выяснилось, что требуется более тонкая «ручная» настройка отдельных позиций. По мере актуальности в систему вносились необходимые изменения.

– Что Вы можете сказать о проекте в области оплаты труда, над которым сейчас работаете?

– Компания «Измерон» в настоящее время находится на этапе активного развития бизнеса и захвата рынка. Соответственно, компании нужен самый лучший персонал. Но, используя принцип паритета, для того, чтобы у нас работали самые квалифицированные кадры, мы должны предложить выгодные им условия. Поэтому сейчас и разрабатывается масштабная мотивационная программа, которая будет включать в себя пересмотр окладов в соответствии с анализом рынка, и ориентация на уровень выше рынка, разработка системы премирования и введение системы взвешенных показателей, мотивация персонала, осуществляющего продажи, разработка системы нематериального стимулирования. Особый акцент мы делаем на системе оплаты труда рабочего персонала. Нам сейчас очень нужны высококвалифицированные станочники и операторы станков с ЧПУ. Мы планируем повысить тарифы рабочим, ввести дополнительное премирование, а также социальный пакет: оплату проживания в общежитии, проезда, питания. Надеюсь, что в случае успешного внедрения задуманной программы «Измерон» станет в моем трудовом опыте самым успешным проектом.

– Ирина, что или кто помог Вам в реализации и разработке проектов по оплате труда, где получали знания, насколько помогло образование?

– В то время, когда я училась, бизнес-образование было оторвано от реальной жизни и складывалось лишь из советского и западного опыта. 90-е годы – это время дикого капитализма, и взять реальные практические темы для обучения из российской действительности было просто неоткуда. Поэтому мы учились на известном «Экономиксе» и изучали американскую историю менеджмента в сочетании с японской системой «пожизненного найма». Конечно, знания не бывают бесполезными. Безусловно, первостепенная задача любого вуза – прежде всего научить человека думать, в любой момент найти необходимую информацию, проанализировать ее и принять управленческое решение. Я думаю, что учебные заведения, в которых училась я, справились с данной задачей. А почерпнуть современные знания сегодня не проблема, практическим опытом делятся коллеги на семинарах, конференциях, мастер-классах. Слава Богу, появилось много журналов в области управления персоналом, книг, групп в социальных сетях, клубов НR-ров, сайтов, форумов и т.д. Сейчас «пищу» для бенчмаркинга можно получить из любых источников, было бы желание.

– Вы работали в таких разных отраслях, как производство, IT-компания, услуги. Что ближе и сложно ли было осваивать новые отрасли?

– Я не боюсь нового опыта. Кода я пришла из производства в IT-компанию, не скрою, первое время было очень тяжело. Потом освоилась и изучила данный рынок не хуже машиностроения. С более широким опытом в «РЕСТЭКе» мне было проще, хотя выставочно-конгрессный бизнес далеко не такой простой, как кажется. Сейчас я вернулась в машиностроение. И, честно говоря, очень рада, потому что значительная часть опыта связана с производством. Именно поэтому я очень органично вписалась в «Измерон» и у меня не возникло адаптационных трудностей. На самом деле я все-таки считаю, что какая бы ни была у компании сфера деятельности, персонал везде универсален. Для всех компаний актуальны задачи подбора, адаптации, развития, обучения, оплаты труда. А своя специфика есть даже в компаниях одной отрасли. Изучить особенности какого-либо рынка труда и специфику бизнеса, зная общие принципы и механизмы управления персоналом, можно за короткий срок. Поэтому большая ошибка работодателей заключается в том, что они часто ищут топ-менеджеров из близкой сферы. Да, конечно, в 90% случаев это работает, но я все-таки посоветовала бы работодателям обращать больше внимания на компетенции, внедренные проекты, кругозор. Часто руководители из той же отрасли деятельности имеют заранее обкатанный алгоритм работы, их мотивация не направлена на изучение нового и расширение профессионального опыта, а чаще связана с повышением собственного материального уровня. Ведь он же не пойдет к вам даже на такую зарплату, какая есть у него сейчас.

– Какие еще успешно внедренные проекты Вы хотели бы упомянуть?

– Проектов во всех компаниях было много, но тем, чем действительно горжусь, это, во-первых, внедрение адаптационного обучения, когда новым сотрудникам компании в течение 2-3 дней читают вводные лекции руководители и ключевые специалисты в области продуктовой линейки компании, ее структуры, основных правил, стандартов взаимоотношений, техники безопасности, информационной безопасности и т.д.; во-вторых, введение в процесс отбора упрощенного варианта ассессмент-центра или, проще говоря, деловой игры, на которой кандидатам, прошедшим отборочное интервью, даются кейсы из практической тематики компании и отслеживается их работа в команде, умение принимать решение, брать на себя ответственность, работать в условиях ограниченного временного или информационного ресурса и т.д.; в-третьих, разработка системы оценки персонала по компетенциям и личностным качествам по методике «360 градусов»; в-четвертых, сквозная задача по 3 компаниям – это организация тематических тренингов для топ-менеджеров. И, безусловно, горжусь новым опытом, который я приобрела в каждой компании по разным HR-направлениям.

– Как изменился взгляд на HR в последние 10 лет и какие тенденции в области управления персоналом Вы можете выделить?

– Естественно, взгляд на HR за последнее 10-летие изменился кардинально. Руководители компаний начали понимать, что управление персоналом – это серьезный бизнес-процесс, многие приравняли его даже не к обеспечивающим, а к основным бизнес-процессам. Некоторые компании, успешно представленные в своем сегменте рынка много лет и не имеющие полноценных HR-служб, начали их создавать. Очень интересная тенденция наметилась в маленьких компаниях численностью до 150 человек. Раньше в таких компаниях даже не думали о менеджере по персоналу, а теперь нередко можно заметить, что персональщики требуются и в такие компании. Российский бизнес ушел от понимания службы персонала как «отдела кадров», но еще не пришел к «HR-службе». Пока в сознании отечественных работодателей преобладает понятие «отдел персонала». Хотя западные функции, такие, как оценка персонала (не аттестация), льготы и компенсации и др., российский работодатель поспешил передать отделу персонала. Но дело даже не в функциях, а в понимании роли HR-ра в современном бизнесе. Однако во многих компаниях случился перекос в оценке роли службы персонала, и на нее начали вешать функции линейных руководителей по работе с персоналом, забывая, что одна из функций управления любого руководителя – это управление персоналом, а служба персонала только помогает им в этом.

Завершая тему роли HR в современном бизнесе, хочется вспомнить, что в начале 2000-х годов (2001–2003 годы) я читала статью в журнале по управлению персоналом о будущей мировой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность – в рассмотрении Человека в качестве главного объекта интересов менеджмента. Задача работодателей в будущем должна заключаться в проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих потребностей каждого члена организации, обеспечивающее лучшее, чем у конкурентов, удовлетворение потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль. Тогда эта мысль казалась эфемерной. Сегодня, когда рынок труда из рынка работодателя превратился по многим позициям в рынок работника, такая концепция уже не кажется фантастической, а весь мир, и Россия в том числе, стоит на пороге вступления в новую парадигму управления персоналом.

– Какие советы Вы дали бы молодому специалисту, желающему сделать карьеру в HR?

– Молодому специалисту я посоветовала бы начать с выбора образования. К сожалению, психологическое образование сейчас перестает быть профильным для HR-ров, так как компаниям все больше и больше нужны люди с экономическими знаниями, умеющими считать деньги, а поскольку расходы на персонал являются значительной частью бюджета компании, грамотный HR должен сегодня в первую очередь уметь оптимизировать эти затраты. В области карьеры есть два пути: либо начать работать в большой компании, но специализироваться на одном направлении и ждать развития карьеры там, либо начать с маленьких компаний и получить опыт во всех направлениях работы с персоналом и далее продолжить развиваться или в небольших компаниях на высоких должностях, или перейти в большую компанию, но начать с более низкой позиции, чем в маленькой компании. В любом случае перспективный и целеустремленный специалист добьется того, чего хочет.

– А как Вы оцениваете HR-рынок? Насколько сложно сделать карьеру HR-специалисту в Санкт-Петербурге и каковы перспективы данного рынка в России?

– В Санкт-Петербурге сделать карьеру HR-а и просто, и сложно одновременно. Простота заключается в том, что сайты пестрят вакансиями менеджеров по персоналу, но насколько хороший опыт получит HR-специалист в той или иной компании, неизвестно. Как правило, во многих компаниях он примитивный и часто сводится к реализации простейших процедур по подбору и кадровому делопроизводству, причем часто не соответствующему трудовому законодательству. А сложность заключается в том, что на самом деле квалифицированных HR-ров очень мало, действительно хороших вакансий еще меньше, а рынок труда перенасыщен менеджерами по персоналу, потому что кадровый менеджмент кажется самой легкой работой. Удивительно, что когда размещаешь вакансию менеджера по персоналу, приходит огромное количество резюме, и половина соискателей, игнорируя требования к вакансии, не имеют не только профильного образования, но даже минимального опыта работы в управлении персоналом: это и кассиры, и продавцы, и преподаватели, и менеджеры по туризму, и юристы, и даже руководители подразделений. Людям кажется, что для того, чтобы работать менеджером по персоналу, не нужно ни образования, ни каких-либо навыков, ни опыта. И это печально. Печально, что среднестатистический гражданин еще очень далек от понимания роли HR-менеджмента в современном бизнесе.

Поэтому, отвечая на вопрос о перспективах HR-рынка в России, считаю, что в ближайшие годы работодатель все-таки придет к необходимости найма квалифицированного HR-а, который будет не только писать приказы о приеме и затыкать кадровые дыры, но и станет опорой в преумножении и развитии бизнеса. Думаю, тогда на рынке останется мало кандидатов, а приоритет будет только за высококвалифицированными персональщиками.