Оксана Чехова, директор по управлению персоналом группы компаний Computershare в России, рассказывает об особенностях поиска сотрудников и построения системы управления кадрами в узкоспециализированном секторе бизнеса.
В узких секторах бизнеса, например, регистраторском, рекрутинговые агентства часто оказываются беспомощными перед требованиями клиента. Компаниям приходится самим подыскивать и обучать молодых специалистов. О том, как привлечь студентов и какими мотивационными программами их удержать, рассказывает Оксана Чехова, директор по управлению персоналом группы компаний Computershare в России.
Интервью
Оксана Чехова
С 2010 года – директор по управлению персоналом группы компаний Computershare в России.
Ранее работала директором по управлению персоналом международной компании Vision International People Group, а также в «НОМОС – БАНКе». До прихода в банковский сектор более 8 лет работала директором по персоналу в фармацевтических международных компаниях. Общий стаж работы в области управления персоналом составляет около 15 лет.
В 2002 году закончила программу London Metropolitan University, получила степень магистра в области стратегического управления персоналом. В разные годы разрабатывала и проводила проекты в области управления и развития персонала, в том числе – оценку персонала, управление эффективностью, развитие организационной культуры. Принимала участие в разработке и проведении политики управления персоналом в ходе процессов слияния и поглощения. Является автором статей и тренингов по управлению и развитию персонала. Принимала участие в проекте Национального Союза Кадровиков по разработке профессиональных стандартов для специалистов по управлению персоналом.
– Оксана, расскажите, пожалуйста, с чего началась Ваша карьера в области управления персоналом? С какими сложностями Вы столкнулись?
– Моя карьера в области управления персоналом началась почти одновременно с рождением этой профессии в нашей стране в середине 90-х годов. Тогда многие зарубежные фирмы пришли на российский рынок и понадобились специалисты по управлению персоналом, которых в России не то чтобы не было совсем, но их было очень мало. Меня же всегда привлекала работа с людьми, поэтому я решила строить карьеру в области управления персоналом. Многое осваивалось по наитию, образовательных программ в этой области не было. Тем, кто начал работать в представительствах крупных зарубежных компаний, повезло, потому что зарубежные коллеги делились с нами опытом, обучали передовым технологиям. Уже позже появились программы по управлению персоналом в бизнес-школах, где можно было получить и теоретические знания.
– Регистраторская деятельность очень специфична. Не могли бы Вы рассказать о ней нашим читателям? Хотелось бы узнать и о том, какие трудности возникают в подборе персонала.
– Я не могу сказать, что есть трудности в профессии, скорее, есть особенности в работе, потому что в каждой компании свои организационные процессы, определенная культура, с которой нужно работать. Кто-то любит заниматься обучением персонала, кто-то – мотивацией, а кто-то – построением структуры. Я изначально занималась всеми направлениями, но за долгие годы работы в этой области у меня сформировались определенные предпочтения.
Когда я пришла в компанию «Компьютершер», регистраторский бизнес был для меня чем-то абсолютно абстрактным. Теоретически знала, что есть акционерные общества и есть реестры ценных бумаг, но на практике не очень хорошо представляла особенности регистраторского бизнеса, его отличие от инвестиционного и банковского, в котором я уже имела опыт работы. В России достаточно мало регистраторских компаний, рынок персонала невелик, поэтому профессионалов подбирать трудно. Для некоторых должностей можно найти кандидатов из банковского или инвестиционного сектора, а для других нужны профессионалы, имеющие представление именно о регистраторском бизнесе. Нормативные требования к регистраторским услугам достаточно строгие, поэтому и требования приходится предъявлять жесткие, например, наличие квалификационного аттестата.
– Расскажите, как построена система поиска и выращивания персонала на вашем предприятии? Вы пользуетесь услугами рекрутинговых агентств при подборе? Как обеспечить максимальную эффективность взаимодействия HR-службы с рекрутинговыми агентствами?
– Как я уже сказала, количество специалистов нужного профиля и квалификации на рынке ограничено, подбирать их приходится часто при помощи кадровых агентств, что, конечно же, является дополнительным расходом. Поэтому обычно берем или молодых специалистов, или студентов старших курсов финансовых вузов, которые могут работать у нас в свободное от учебы время. Начинают они с простой работы, мы же даем им возможность показать свои способности и инициативность, поучиться у наших сотрудников, всячески поддерживаем их желание сдать квалификационный экзамен и получить аттестат. Таких ребят с удовольствием берем на постоянную работу. Так что концепция «наставничества» у нас в компании работает в полную силу.
Если вернуться к вопросу подбора специалистов через кадровые агентства, то в силу специфики бизнеса не так уж много агентств могут нам помочь. Но те агентства, которые работают с нами, стараются понять и наш бизнес, и особенности компании, и наши требования, чтобы подобрать нам именно тех кандидатов, которые «впишутся» и в наши рабочие процессы, и в нашу организационную культуру. Постоянная обратная связь, даже, я бы сказала, цепочка «агентство – HR-департамент – руководители подразделений» является залогом того, что агентство не будет работать вхолостую, а наше подразделение как можно скорее обеспечит подбор подходящих специалистов. Чем оперативнее HR задействует каналы подбора, тем легче другим подразделениям будет работать. Кстати, подбор идет не только через агентства, мы используем разные каналы. И с вузами связываемся, и через Интернет ищем, и через собственных сотрудников. В силу того что охота за профессионалами довольно интенсивна, мы стараемся удерживать и мотивировать своих специалистов.
– Очень интересно было бы поговорить о мотивационных программах. Расскажите об основных. Я знаю, что в кризисные времена многие бонусные программы для сотрудников сворачивались. А как с этим обстоит дело сейчас?
– Вопреки распространенному мнению мотивация – это не только зарплата и бонусы. У каждого человека свой стимул. Кому-то важно иметь карьерные перспективы, для кого-то интересны программы обучения, кто-то дорожит отношениями в коллективе. Одной из задач подразделения по управлению персоналом является выявить эти стимулы, по крайней мере, главные, и предложить программы мотивации, которые удержат сотрудников в компании. Что касается программ обучения, стараемся строить их на основе оценки работы персонала. У нас в компании проходит ежегодная регулярная оценка. С развитием бизнеса у компании появляются возможности предложить сотрудникам и профессиональный, и карьерный рост, опять же по итогам оценки. Мотивацию сотрудников можно выявить и в процессе оценки, и проводя опросы.
Конечно же, материальная мотивация очень важна. К сожалению, для нашего рынка регистраторских услуг не проводится обзоров уровня оплаты труда, поэтому при определении уровня заработной платы для той или иной должности приходится опираться на данные общих обзоров или на данные из Интернета. Так что и аналитика в нашей работе присутствует. Кроме того, очень важно выстроить систему оплаты труда внутри компании таким образом, чтобы каждый специалист получал заработную плату сообразно своему опыту, квалификации, должностным обязанностям, месту в рабочем процессе. Что мы и делаем, т.е. выстраиваем систему. А система состоит не только из заработной платы, но и бонусов по результатам работы и компании в целом, и каждого сотрудника в отдельности, а также социальных льгот, которые компания предоставляет. Программы добровольного медицинского страхования уже стали чем-то обязательным для уважающего себя и сотрудников работодателя, но есть и льготы для получения дополнительного образования, и программы материальной помощи, и дополнительные отпуска в зависимости от стажа работы в компании.
Computershare была основана в городе Мельбурн, Австралия, в 1978 году в качестве компании, специализирующейся на программном обеспечении для ведения реестра акционеров. Начиная с 1994 года, после внесения в списки ASX (Australian Securities Exchange), компания начала стремительное развитие и поэтапное приобретение регистраторского бизнеса в различных странах и континентах: в Великобритании, Новой Зеландии, Южной Африке, Ирландии, Гонконге, США, Канаде, Германии, России. Сегодня Группа Computershare насчитывает офисы в 22 странах мира на 5 континентах с базой клиентов более 32 000.
Группа Computershare в России объединяет два крупнейших независимых регистратора в России, осуществляющих деятельность по ведению реестров владельцев именных ценных бумаг и владельцев паев ПИФ: ЗАО «Компьютершер Регистратор», ОАО «Регистратор НИКойл», а также ООО «Компьютершер» (управляющая компания).
ЗАО «Компьютершер Регистратор» основано в 1995 году как ЗАО «Национальная Регистрационная Компания». C 2003 года ЗАО «Национальная Регистрационная Компания» является частью международной группы Computershare, крупнейшего международного регистратора. ЗАО «Компьютершер Регистратор» обслуживает более 900 компаний (свыше 1,4 млн лицевых счетов), которые представлены как крупными корпорациями, так и небольшими акционерными обществами.
ОАО «Регистратор НИКойл» более 17 лет работает на российском рынке регистраторов, обслуживает более 1000 компаний.
ООО «Компьютершер» создано в 2009 году для продвижения и расширения деятельности группы на российском рынке. Компания управляет деятельностью ЗАО «Компьютершер Регистратор» и ОАО «Регистратор НИКойл», занимается консолидацией активов группы на российском рынке, оказывает дополнительные услуги эмитентам.
Среди клиентов Группы Computershare – Аэрофлот, ВымпелКом, НОВАТЭК, Норильский Никель, ОГК-3, Полюс Золото, Сильвинит, СУЭК, НК «ЛУКОЙЛ», МТС, МЕЧЕЛ, Банк «Уралсиб», ОАО «Коминефть», ОАО «Большевичка», ОАО «Новороссийский морской торговый порт», ОАО «Компания Юнимилк», ОАО «САН ИнБев», ОАО «РИТЭК», British Airways, Unilever, Ford, Vodafone, Investec.
– Расскажите, пожалуйста, о «зарплатных» ожиданиях сотрудников. После кризиса они вернулись на прежний уровень? И проводятся ли индексации за последнее время?
– Уровень заработной платы, если позволяют итоги работы за год, мы стараемся индексировать в зависимости от уровня инфляции, но лучшие сотрудники могут рассчитывать на то, что их зарплата вырастет больше, чем у тех коллег, которые показали более скромные результаты работы. Вообще, по тому, как развивается бизнес в целом, можно судить о том, что наши клиенты преодолели кризис, а значит, и наши результаты лучше, что сказывается и на уровне материальной мотивации наших сотрудников. Но я считаю, что равным по значимости материальному стимулу является взаимное уважение компании и сотрудников. Это – основа высокоэффективной системы мотивации и удержания сотрудников.
– Как оценить и повысить эффективность вложенных в человеческий капитал средств?
– Есть, конечно, специальные технологии для оценки эффективности затрат по отдельным направлениям управления персоналом, но если сотрудники держатся за место в компании, рекомендуют нас своим знакомым, работают с возрастающей эффективностью, это и говорит о том, что мы не зря вкладываем средства в своих сотрудников.
