Требуется пассионарий!

Как снизить риск попадания в экстремальную ситуацию (ЭС), а если это все-таки произошло, то какие действия необходимо предпринять, чтобы быстро разобраться в обстановке, укрепить свой авторитет, вызвать в окружающих сильные позитивные чувства, вселить веру в успех, сформировать страстное желание напрячься и решить поставленную задачу?

Поиск ответов на эти вопросы каждый день ищут миллионы человек по всему миру. Это касается как личных проблем, так и профессиональных. Одни ищут ответы в учебниках, другие посещают тренинги, третьи советуются со старшими товарищами, четвертые, разуверившись во всем, полагаются исключительно на свой опыт, интуицию и здравый смысл. Автор настоящей статьи, математик-прикладник, в свое время прошел через все эти этапы. В частности, в 2002 году он, уже имея к этому времени за плечами 15 лет совмещения управленческой и консультационной практики, с целью изучить влияние человеческого фактора на положение дел в экономике провел исследование по изучению феномена лидерства в среде региональной бизнес-элиты. Одним из результатов анализа и обобщения нескольких десятков интервью, взятых у наиболее уважаемых в местном деловом сообществе топ-менеджеров, стало построение спектральной модели мотивации. С помощью этой модели удалось объяснить, как работает механизм пассионарной энергетики бизнеса – один из самых сложных механизмов, практически полностью определяющий судьбу фирмы независимо от выпавших на ее долю экономических кризисов и катаклизмов. Модель предоставляет возможность эффективного управления пассионарной энергией, которую открыл Л.Н. Гумилев.

Введение в тему

У вас могут быть прекрасные отношения со всеми, пока у вас все хорошо. Но вот штатная ситуация перерастает в экстремальную – и все внезапно усложняется. До одних деловых партнеров становится невозможно дозвониться, зато от яростных звонков других раскаляется телефонная трубка. Сотрудники могут не выдержать возросших физических нагрузок (заболеть) или психологического напряжения (нервный срыв). Одни требуют прибавки к зарплате, другие бросают заявление об уходе или отказываются подчиниться распоряжению руководителя. Вдруг руководитель обнаруживает, что его бизнес никому, кроме него, не нужен. При виде такого «предательского поведения» у него опускаются руки, он теряет веру в успех и желание продолжать борьбу. И вот, с того момента, когда он ломается психологически, ситуация начинает быстро развиваться по катастрофическому сценарию. И последствия этой катастрофы ощутит уже каждый сотрудник компании по полной программе! В ваших ли интересах доводить до такого плачевного результата? Предлагаем вам определиться со своей жизненной позицией – на какую мельницу вам стоит лить «свою» воду?

Не знаю, приятно ли вам будет узнать озвученный мною тезис, но это будет однозначно полезно: в эпоху перемен экстремальная ситуация – это такое же нормальное явление, как оттепель или сильные морозы зимой, как дожди или засуха летом. Следовательно, вам надо быть готовым к этому.

Массовая гибель нестойких фирм сегодня так же привычна, как вымерз шие озимые или залитые дождями хлеба. Но почему тогда одним практически всегда сопутствует успех, а другим хронически не везет?

Экстремальная ситуация

В чем принципиальное отличие экстремальной ситуации от штатной или кризисной?

Штатная ситуация может требовать больших усилий, но какой бы напряженной она ни была, вы не видите в этом проблемы, т.к. развитие событий хорошо прогнозируется и есть полная уверенность в положительном результате – вы это уже проходили.

Экстремальная ситуация заставляет волноваться, т.к., во-первых, от исхода событий зависит слишком многое, а во-вторых, нет никакой уверенности, что достижение цели возможно, тем более, в требуемые сроки. Скорее, наоборот. Поэтому требуется постоянная готовность к эскалации напряжения – экстренному наращиванию усилий, интенсификации работ для безусловного получения желаемого результата.

В экстремальных ситуациях от каждого человека требуется напряженная работа ума, чтобы найти решение неразрешимой задачи, и работа без сна и отдыха, чтобы нагнать сроки и уложиться в график. Людям нужно много сил и энергии, чтобы пробивать стену непонимания; огромная вера себя, чтобы бросаться на штурм непокоренных вершин и не сдаваться в безвыходном положении. Также нужны преданность делу, верность фирме и доверие к руководству, чтобы стойко переносить многочисленные тяготы и лишения.

Таким образом, экстремальная ситуация – это мощный стимул для развития любой корпорации, правда, только в том случае, если ее руководство способно провести эффективную мобилизацию. Если же руководство компании не в состоянии предвидеть наступление экстремальных ситуаций, если у него недостаточно воли, чтобы своевременно принять ответственное решение, если оно не способно эффективно мобилизовать все силы и ресурсы для достижения поставленных целей, то практически любая нештатная ситуация, минуя стадию экстремальной, сразу же переходит в кризисную.

Переход экстремальной ситуации в кризисную определяется не по превышению финансовыми или техническими показателями каких-то критических значений, а по растерянности, психологическому надлому в команде, потере доверия со стороны деловых партнеров и уверенности высшего руководства в успехе. Следствием является прекращение выделения ресурсов, сворачивание активных действий и спешная сдача позиций – бегство.

Анализ статистики корпоративных катастроф убедительно показывает, что неспособность к быстрому реагированию, мобилизации колоссальных внутренних резервов, форсированию работ на проблемных проектах – это основная причина массовой гибели процветавших когда-то компаний. В этой связи стоит сказать, что экономические кризисы играют роль санитаров экономики. Они снимают с доски мелких игроков, которые отстали в росте, т.к. расслабились и упустили время для развития в благодатные периоды экономического бума. Как образно высказался один предприниматель, «кризис сметает дохляков с рынка». Также кризисы убирают с экономической карты игроков-монстров, ставших слишком бюрократизированными и неповоротливыми для быстрого принятия решений и адекватного реагирования на изменение экономической ситуации. Таким образом, кризисы расчищают экономическое пространство для стойких, динамичных, способных быстро мобилизоваться компаний, создавая им условия для бурного роста и развития.

Жизнь идет и, следовательно, идут процессы накопления напряжений. Периодически они разрешаются экономическими или социальными, глобальными или локальными кризисами. Чем кризисы чаще, тем они слабее, чем реже – тем мощнее и разрушительнее. К этому невозможно привыкнуть – к этому нужно быть готовым.

Практическое задание в виде теста

В Сибири, откуда я родом, известен такой феномен: люди, которые оказались в тайге без пищи и теплой одежды, могли пройти совершенно немыслимые расстояния на пути к спасению. В борьбе за выживание человек мобилизует фантастические запасы внутренних резервов организма, и это дает ему силы день за днем подниматься и идти, а когда отказывают ноги, то ползти, огромным усилием воли, на каждом метре пути вырывая себя из объятий смерти. Но часто такого человека находят замерзшим буквально на окраине села или даже на пороге собственного дома. Почему? Может быть, ему не хватило сил, пройдя по тайге десятки, а то и сотни километров, постучать в дверь? Конечно, нет. Просто когда человек видит, что долгожданная цель близка, то чувствует естественное облегчение – спасен! Происходит резкий сброс напряжения, он позволяет себе чуточку отдохнуть, расслабляется и засыпает.

Конечно, если бы замерзший на пороге своего дома человек знал, как опасно расслабляться в двух шагах от цели, то он не дал бы себе передышки, а совершил рывок и спасся. Так же и в бизнесе. Когда наконец дела пошли в гору и каждый день приходят хорошие новости, то хочется дать себе поблажку, отдохнуть, сбросить напряжение. Но именно в этот момент и нужно сделать усилие над собой для рывка, укрепления позиций, создания запаса прочности. Спортсмены-лыжники знают, что для успеха надо выкладываться не у подножия холма или на спуске, а в конце подъема. Чтобы прийти первым, нужно напрячься и заставить себя дожать, продолжать работать именно тогда, когда соперники уже начинают испытывать облегчение и сбавлять ход, видя близость вершины.